Как измерить эффективность?

Поскольку мой блог называется «Эффективное управление», то, наверное, настало время поговорить о том, а что же такое эффективное управление и, самое главное, как померить эту пресловутую эффективность? Начнём мы с краткого обзора современных подходов к оценке эффективности.

В настоящее время «эффективность» относится к одной из распространённых категорий, которая широко и многообразно используется в различных сферах организационной деятельности. Призыв повысить эффективность становиться ключевым в деятельности любых современных организационных систем.

Проведённый мной анализ литературы, посвящённый проблемам эффективности, показал, что существует несколько методологических подходов к оценке эффективности организации. При этом специфика той или иной методологии определяется главным образом в различии видения самой организации, понимания её места и роли в социальной и природной среде.

В соответствии с наиболее ранним подходом к оценке эффективности организация рассматривается как целенаправленная система созданная, для достижения специфических для каждой организации целей.

Эффективность организации при таком подходе рассматривается как степень достижения её целей.

При другом подходе к оценке эффективности, последняя определяется, как способность организации использовать среду для приобретения редких и ценных ресурсов. По мнению авторов данной концепции, чем выше способность организации использовать окружающую среду для получения необходимых ресурсов, тем выше её эффективность.

Третий подход к оценке эффективности базируется на изучении внутренних процессов в деятельности организации. В рамках данной методологии эффективной будет считаться такая организация, в которой отсутствует напряжённость между подразделениями и между сотрудниками, члены организации сплочены, внутреннее функционирование организации стабильно, соответствует общепринятым нормам, информация передаётся без искажений в различных направлениях и т.д.

Четвёртых подход рассматривает эффективность через призму удовлетворённости основных клиентов и заказчиков. Организация эффективна настолько, насколько хорошо она отвечает требованиям и ожиданиям основных групп клиентов или насколько велика степень удовлетворённости указанных групп.

Пятый подход предполагает рассмотрение организации как естественной социально-технической системы. Повышение эффективности организации обеспечивается путём совершенствования структуры и минимизации затрат на переработку ресурсов в продукты.

Некоторые специалисты в области управления предлагают подходить к определению понятия эффективность описательно, определяя его как качественную характеристику. К примеру, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови, понятие эффективность рассматривает с позиции правильного управления, а также развития умственного, эмоционального, лидерского и управленческого потенциала личности. Звучит красиво, но непонятно, что такое «правильное управление» и «эмоциональный потенциал личности» и самое главное, как они влияют на эффективность.

Традиционные представления об эффективности (для социально-экономических систем) в основном сводятся к соотношению объёмов выпущенного продукта и понесённых на него затрат. Из этого можно сделать вывод о наличии двух путей для повышения эффективности организации: первый – увеличивать объём выпуска продукта, а второй – сокращать затраты на его производство. В этом случае эффективность фактически становиться синонимом рентабельности. Но можно ли через рентабельность сделать вывод об эффективности? Попробуйте, используя критерий рентабельности, ответить на вопрос: «Кто более эффективен? Маленькая булочная с рентабельностью 40% или нефтяная компания с 15%.

Таким образом, показатель рентабельности абсолютно нам не подходит в качестве средства измерения эффективности.

Одним из синонимов эффективности является успех. А где мы можем наиболее ярко увидеть успех? На войне и в спорте. Победил в сражении – это успех. Прибежал быстрее других, прыгнул выше и т.д. – тоже успех. Но, что есть успех в бизнесе? Наверное, тоже, что и в любом другом виде деятельности, - достижение поставленной цели. Однако возникает вопрос: как измерить успех? Поскольку в бизнесе как на войне или в спорте, главное – это достижение результата, то первым измеряемым показателем успеха – будет результативность, то есть мера достижения цели. Согласитесь, что перепрыгнуть яму на 100% или только на 95% две большие разницы. Полководец Пирр победил в сражении, результат налицо. Но при этом он произнёс одну довольно странную фразу: «Ещё одна такая победа, и мы погибли». Если ты победил, т.е. абсолютно результативен, то при чём здесь гибель? Как оказалось победа досталась Пирру слишком дорогой ценой и состояние победителя было ничуть не лучше побеждённого. Отсюда и пошло выражение «Одержал Пиррову победу» - доставшуюся ценой неоправданных потерь. Следовательно, нам необходим ещё один показатель эффективности.

Победа есть, цель достигнута, но какова цена победы. Появляется второе измерение успеха – цена победы. Что бы быть успешным (читай эффективным), необходимо не только добиваться результата, но делать это за минимально возможную цену.

Поэтому второе измерение успеха, называется экономичность, - уровень цены, заплаченной за его достижение.

Любая цель предполагает её достижение, а способность человека или организации достигать поставленной цели именуют результативностью. Результативность можно измерить процентом достижения цели.

Таким образом, формула результативности будет выглядеть следующим образом:

                                              

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ =  фактическое значение результата  Х 100%

                                          плановое значение результата

            Однако достижение цели предполагает и расход ресурсов. Таким образом, у результата всегда есть цена его достижения. Способность организации или человека минимальным образом расходовать ресурсы необходимые для достижения цели – называется экономичностью. Таким образом, экономичность – это всегда отношение потраченных ресурсов к полученному результату. Экономичность измеряется в процентах или в единице ресурса на единицу результата (тогда без умножения на 100%).

            Формула экономичности будет выглядеть следующим образом:

               ЭКОНОМИЧНОСТЬ = расход ресурсов   Х  100%

                                                                             значение результата

            Теперь мы имеем два измерения успеха, руководствуясь которыми сможем сформулировать определение эффективности. Эффективность – это показатель способности системы быть одновременно результативной (т.е. способной достигать поставленных целей) и экономичной (т.е. затрачивать как можно меньше ресурсов).

            И поскольку мы теперь знаем, как рассчитать результативность и экономичность, то без особого труда сможем вывести формулу эффективности:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = результативность  Х  100%

                          достигнутая экономичность

         У выведенных нами показателей эффективности (результативность и экономичность) есть ещё одно полезное свойство. Используя их, мы можем произвести сравнительный анализ любых систем (людей, подразделений, организаций и т.д.). Сделаем мы это с помощью матрицы эффективности:

В получившейся матрице, эффективными могут считаться только те системы, которые находятся в квадрате 1. У остальных либо недостаточно результативности при достигнутой экономичности, либо недостаточно экономичности при достигнутой результативности. Таким образом, результативные и экономичные - это значит успешные, т.е. добивающиеся поставленных целей при заданном уровне расхода ресурсов. Одним словом - эффективные.

Практическое задание: Оцените эффективность своего бизнеса с помощью критериев результативность - эффективность. В какой квадрат попадает ваша организация? Достигает ли она поставленных целей на 100%? Экономично ли при этом расходуются ресурсы, в том числе и управленческие? Если организация не попала в квадрат № 1 какие причины этому способствуют? Обсудите это со своей управленческой командой.

Выполнив это задание, оцените собственную управленческую эффективность как собственника и как руководителя. Насколько вы результативны? А как обстоят дела с экономичностью? Сделайте хронометраж своего рабочего дня и определите решению, каких задач вы в течение дня потратили наибольшее количество времени? Насколько указанные задачи были приоритетны? Их решение продвинуло ваш бизнес к достижению поставленной цели? Можно ли делегировать эти задачи вашим подчинённым? 

Ваш бизнес может больше!

P.S. Испытываете трудности в повышении эффективности вашего бизнеса, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения практических заданий, обсудить пост с автором, пишите alexpokrov72@mail.ru

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Зачем папуасу маркетинг?

       В докладе «Российская модель управления», мой коллега, консультант Владимир Лобуков отметил, что центральной проблемой российского управления является нарастающее несоответствие между возрастающей сложностью управления бизнесом, отечественной практикой управления и методами подготовки управленцев.

        Основным трендом является попытка заимствовать управленческий опыт развитых стран. Это видно и по программам МВА, и по консультационным продуктам, предлагаемым на отечественном рынке консалтинга, и по клиентским запросам (внедрите нам КРI), и даже по модели премии Правительства РФ в области качества <1>. 

Масла в огонь подливает и бизнес - литература (в особенности переводная). Анализируя её нельзя не заметить общую надежду, что хороший менеджмент способен решить «Эверест» российских проблем, множащихся как снежный ком. При этом под хорошим менеджментом, как правило, понимается американская модель, иногда с поправками на японскую или немецкую.

По мнению российского философа, методолога и культуролога Вадима Розина, в России, начиная с 20-30-х годов прошлого столетия и перестройки 80-х, наши предприниматели и хозяйственники перенимают западный опыт управления. При этом можно говорить о трёх основных сценариях. Первый, самый негативный, это имитация западных форм управления. Внешне демонстрируются западные схемы управления, а фактически управление происходит почти «по А. Прохорову»: не предполагает конкуренции, используется властный и административный ресурсы, в стабильный период большинство новаций конвертируются в благосостояние чиновников и начальства, а в нестабильный действительно показываются чудеса рвения и эффективности, правда очень далёкие от нормального ведения хозяйства и управления.

Второй сценарий, кстати, наиболее распространённый,- это, по сути, механическое соединение элементов западной модели управления и традиционной российской (советской, командно-административной). Хотя этот вид управления тоже мало эффективен, поскольку заимствованные формы, как правило, приходят в противоречие с традиционными, но здесь всё же идёт освоение западных форм управления и в какой-то мере совершенствуются традиционные.

Наконец третий сценарий, к сожалению, очень редкий, представляет собой становление на российской почве на основе западных моделей управления и российского опыта принципиально новых способов управления. Здесь западный опыт управления выступает только как катализатор, инициируя собственное, отечественное творчество в сфере менеджмента.

Вышеизложенные причины привели к тому, что классический менеджмент предлагается сегодня либо в фоновом режиме, либо в качестве общекультурного набора сведений, малопригодного для реальной жизни. Как-то так у нас повелось, что изучать теорию управления – это удел студентов, а любой руководитель как бы её уже знает (по умолчанию), даже если толком ничего не может сформулировать. Поэтому мой простой вопрос: «Чем вы реально управляете в своём бизнесе?», поставил в тупик не одного опытного руководителя.

Сама идея обучиться классическому, или регулярному, менеджменту встречается нашими руководителями, мягко сказать, без особого энтузиазма. Это приводит к тому, что в России крайне слабо используется система административного менеджмента. Дело видимо в том, что само понятие системы регулярно менеджмента, за 100 с лишним лет использования, настолько прочно вошло в мировую управленческую практику, что западные менеджеры даже в кошмарном сне не могут себе представить, что где-то управление может быть бессистемным и даже хаотичным.

У нас же примеров «спонтанного управления» можно найти великое множество.

Практическое задание: Трезво взгляните на свою компанию. Она держится на уникальных качествах подчинённых и/или авторитарном управлении её создателей? Стоит Вам уехать в отпуск или паре ключевых сотрудников уволиться – в бизнесе наступает хаос? Для решения вопросов используются три «надёжных» ресурса: опыт, здравый смысл и интуиция?

Поздравляю – Ваша фирма типичный образчик «хаотичного бизнеса»: результаты работы не предсказуемы, зависят от конкретных личностей (в первую очередь Вашей), бизнес нельзя тиражировать и передавать в оперативное управление. В общем как пел В. Бутусов: «Скованные одной цепью, связанные одной целью».

Ещё одна причина, скептического отношения к регулярному менеджменту, заключается, по-видимому, в нашей магической вере в то, что любой субъект, просидев на печи сиднем, если сильно захочет, сможет с этой печи слезть и, поломав о колено фундаментальные законы, решить все проблемы одним усилием воли. Если так, то стоит ли отягощать себя изучением этих самых законов? В итоге мы имеем то, что имеем: в передовых компаниях – слепое копирование готовых западных технологий без понимания их внутреннего содержания и границ применимости. В обычных – управление с помощью «авось», «небось» и «как-нибудь». Отсутствие на предприятиях системы регулярного менеджмента пока компенсирует либо близость к источникам сырья, либо наличие монопольных позиций на отдельно взятом рынке, либо дотациями со стороны государства. Действительно, если бананы зреют четыре раза в году, то зачем папуасу маркетинг?

Удачного Вам бизнеса!

            <1> Проект «Управление в России» http://lobukov.ru/?p=222#comment-2453

P.S. Испытываете трудности в постановке системы регулярного менеджмента, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить пост с автором, пишите alexpokrov72@mail.ru

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Исторический материализм в управлении

Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб с маслом, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не особо и нуждается. Нужна интуиция, связи, сумасшедшая работоспособность, вера в собственные силы, умение быстро реагировать на изменение обстановки. Как маленький ребёнок всё норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы и за любую возможность заработать – неважно на чём, важно сколько.

Но взрослеют дети, взрослеет и бизнес. Собственника рано или поздно посещает мысль: "Хватит тащить всё на себе, пора построить устойчивый бизнес, чтобы можно было, наконец, нормально отдохнуть, пойти учиться, заняться перспективными вопросами, да и просто задуматься о "тщете всего сущего" <1>.

Именно в момент перехода от "бизнес-детства" к "бизнес-юности" собственник начинает размышлять о необходимости постановки целей, разработки стратегии, рассуждает о возможности партнёрства с теми, кого ещё вчера считал главными своими конкурентами. При этом пытливый российский ум постоянно озабочен поиском "чудо-таблетки", приём которой позволил бы раз и навсегда сделать бизнес прибыльным, жизнь  безоблачной, сотрудников эффективными, конкурентов поверженными, а рынок вечно растущим.

Проявления подобного "чудо-искательства" я заметил у своих студентов, проверяя, перед зачётом, контрольные работы.

 Цитирую дословно: "Для нормальной работы любая организация должна:

- разработать миссию;

- разработать стратегию".

Ну, думаю ладно: "Не родилась ещё та учебная аудитория, в которой можно создать руководителя" <2>.

Однако, анализируя результаты недавнего общения с бизнес-сообществом, обнаружил увеличение количества прямых запросов на развитие действующего бизнеса, примерно следующего плана: "Мы подумываем о выходе в соседние регионы, может нам заняться разработкой стратегии?", "А, как бы нам набрать новых сотрудников с явными лидерскими качествами, чтобы они повели компанию вперёд?", "А может нам лучше заняться разработкой миссии, чтобы наши сотрудники воодушевились и сами "рванули" в желаемом для собственника направлении?"

Было бы смешно, если не было так грустно, поскольку всё вышеперечисленное имеет прямое отношение к "надстройке управления". А вот чем действительно необходимо бы заняться в первую очередь, так это "базисом".

Тем из вас, кому довелось изучать философию или социологию либо "посчастливилось" конспектировать труды незабвенного К. Маркса помнят, что "базис" и "надстройка" – это категории исторического материализма (по К. Марксу - две составные части общественно-экономической формации).

Какое же отношение они имеют к системе управления предприятием? Смею вас заверить – самое непосредственное, поскольку всю систему управления организацией можно представить в виде следующей схемы:

Итак, в основе системы управления абсолютно любой организацией лежит организация деятельности, которая и является тем самым "базисом" на котором, как на фундаменте, прочно стоит управление деятельностью, т.е. "управленческая надстройка".

Фундаментальной основой любого бизнеса является "бизнес - модель".

Она призвана ответить на вопросы: кому и что мы продаём, а кто и что у нас покупает, кто наши конкуренты, а кто наши партнёры, есть ли у нас конкурентные преимущества и если да, то какие и т.д. 

Другими словами "бизнес-модель" нужна для чёткого понимания того, почему из всех имеющихся предложений на рынке клиент должен выбрать именно нас, и, самое главное, сколько мы на этом сможем заработать?

Из "бизнес-модели" берут начало "бизнес процессы и структуры", т.е. стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка или поступления заказа до получения денег и подписания акта. Как правило, большинство процессов в компании повторяются многократно. Из этого следует очень простой, но крайне важный вывод: чтобы ваши подчинённые каждый раз "не изобретали велосипед", алгоритм выполнения процесса должен быть вербализован, т.е. описан и доведён до сведения конкретных сотрудников. В дальнейшем его можно улучшать, оптимизировать и совершенствовать.

Поскольку бизнес-процессы и бизнес-модель - это отдельные большие темы, то в данном посте ограничусь только указанием на требования предъявляемые к бизнес-процессу. 

Итак, бизнес-процессы в организации должны быть:

а) вербализованными, т.е. описанными;

б) оптимальными, т.е. не содержать в себе ничего лишнего;

в) выполняться согласно сделанного описания.

Если в вашей компании бизнес-процессы не описаны, то скорее всего, в ней царят бардак и хаос, а вы как руководитель пользуетесь "директивной моделью управления".

Безусловно, любой нормальный руководитель и собственник заинтересован в том, чтобы в нужный момент иметь под рукой полную и достоверную картину того, что происходит с его бизнесом. Это призван обеспечить третий элемент "управленческого базиса" - учётная система. Речь не идёт о системе бухгалтерского или налогового учёта, так как данные системы: во-первых призваны обслуживать внешних пользователей, а во-вторых в них отражаются последствия хозяйственных операций и сделок которые уже имели место быть. То есть в них воссоздаётся картина по состоянию "на вчера", а нам же нужно "на сегодня", а ещё лучше "на завтра".

Для обеспечения процесса принятия управленческих решений в организации должна быть, внедрена и использоваться, внятно работающая система управленческого учёта. Предложений на рынке масса, поэтому выбор ограничен лишь вашими предпочтениями и финансовыми возможностями (кому-то достаточно функционала Exсel, а кому и SAP R3 не вариант).

 И вот только при наличии грамотно выстроенного и бесперебойно функционирующего "управленческого базиса" есть смысл задуматься о совершенствовании "надстройки". 

 Ну, посудите сами: если в виду низкой маржинальности бизнес-модели предприятие постоянно испытывает нехватку оборотных средств, и кассовые разрывы  - это навязчивый кошмар вашего главбуха, то как вам поможет воодушевляющая миссия или разработанная по канонам жанра стратегия? Ответ. Никак. Были просто бардак и хаос, а станут миссионый бардак и стратегический хаос. 

Очевидно, что в данном случае необходимо заниматься анализом бизнес-модели, а также описанием и совершенствованием бизнес-процессов. Но это скучные, рутинные процедуры, выполняемые по строго определённой технологии. Гораздо приятнее заняться командообразованием и посещать соответствующие тренинги. Также весьма увлекательно развивать лидерский потенциал, определять ключевые показатели эффективности KPI или заниматься разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей ВSC (Balans Score Card) и т.д. Каждая из методик, по меньшей мере, претендует на роль универсального решателя всех проблем. Интернет форумы пестрят святочными историями о чудесных превращениях Золушек в принцесс. Всё это способно заморочить голову любому собственнику или менеджеру, которые путая инструменты и цели, посещают модные семинары и тренинги, нанимают серьёзных специалистов, создают отделы с красивыми названиями и ждут, что всё, как по мановению волшебной палочки, измениться к лучшему. Однако время идёт, а лучше не становиться.

 Те же, кого подобные неприятные ощущения особо не мучают, пребывают в счастливой уверенности, что все эти «теоретические штучки» им абсолютно ни к чему. При этом мои базовые вопросы: «В чем заключаются конкурентные преимущества вашей фирмы?», «Каковы основные перспективные цели компании?», "Чем вы реально управляете в своём бизнесе?" и т.д. - остаются без удовлетворительного ответа.

Гуру менеджмента качества, автор "японского экономического чуда" Эдвардс Деминг, убедительно доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90% - с плохой работой системы <3>. А это уже ответственность его руководителей, т.е. ваша ответственность!

Положение усугубляется тем, что менеджмент или собственник могут одновременно расходовать свой временной ресурс только в одном направлении, а именно: заниматься наведением порядка в "базисе" либо совершенствовать "надстройку". Поэтому тратить управленческую энергию на развитие "надстройки",  имеет смысл тогда и только тогда, когда "базис" отлажен и требует вашего минимального личного участия. Попытки действовать в обратном порядке, а именно этому учат на программах МВА, обречены на провал и не принесут ничего кроме вреда и глубокого личного разочарования. Эта простая истина многократно «оплакана» практикой российского бизнеса.

В заключении очередное практическое задание: Ответьте себе предельно честно, что из себя представляет "управленческий базис" в вашей компании? Насколько он соответствует описанному? Все ли элементы в нём присутствуют? Соответствуют ли они предъявляемым требованиям? Сколько личного времени вы ему уделяете? Что вам имеет смысл изменить (в мыслях, действиях, бизнесе)?

Удачного вам бизнеса.

<1> О "тщете всего сущего" подробнее смотри: Туве Янсон "Шляпа волшебника";

<2> Генри Минцберг "Требуются управленцы, а не выпускники МВА";

<3> Эдвардс Деминг "Выход из кризиса";

     P.S. Не знаете как приступить к созданию "управленческого базиса" в своей организации, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить статью с автором, пишите alexpokrov72@mail.ru

           Р.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, кликнув по соответствующей кнопке.

            

 

Управление по контуру. Окончание.

Итак, вы успешно прошли первый этап, а именно сформулировали цели и проверили их на соответствие критериям SMART.

   Если полученные результаты вас удовлетворили, пора переходить к Этапу 2: Планирование и организация выполнения задач.

     По своей сути планирование представляет собой:

- определение задач, которые следует выполнить для достижения цели;

- распределение людей и ресурсов, необходимых для выполнения задач;

- составление рабочего плана, отвечающего потребностям менеджера;

- определение параметров мониторинга продвижения к цели.

   Для определения задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, можно использовать метод "Дерево задач". Суть метода состоит в том, что планируемый проект подразделяется на составные элементы, затем каждый из них последовательно рассматривается и дробится до необходимой степени детализации.

    

  Дерево задач обычно используется на первом этапе планирования. Для большей детализации плана обычно применяют другие инструменты например полосовая диаграмма или диаграмма Гантта.

      Сильной стороной полосовой диаграммы является то, что с её помощью всего на одном листе можно увидеть полную картину работы. Одной из слабых черт является то, что в ней не показана взаимозависимость задач.

            Этап 3: Мониторинг продвижения к цели

  Под мониторингом обычно понимаются непрерывно или регулярно повторяемые наблюдения за наиболее важными элементами структуры, процесса и результата. На данном этапе руководитель может использовать целый арсенал методов формального и неформального мониторинга, главное, чтобы информации было достаточно для определения точки плана, в которой мы сейчас находимся. В качестве примера можно привести следующие методы:

- наблюдение и личное участие (важно просто наблюдать, что происходит, и быть доступным для персонала и коллег);

- регулярная отчётность (например в письменной форме);

- отчёт об исключительных ситуациях (только в случае отклонения от плана);

- опросы и обсуждения (во время встреч по проекту или рабочих визитов).

             Этап 4: Корректировка

  Под термином корректировка давайте договоримся понимать принятие мер для противодействия неблагоприятным тенденциям или, наоборот, извлечение выгод, связанных с благоприятными тенденциями.

     После проведения мониторинга руководитель может выбрать одно из четырёх возможных действий.

- Ничего не предпринимать. Это бывает разумно в случае незначительных отклонений от плана;

- Пересмотреть список задач подлежащих выполнению с целью избежать отклонений от графика;

- Усилить в организации мониторинг и контроль;

- Пересмотреть цель. Безусловно это радикальная мера, но иногда становится очевидным, что первоначально заявленные цели являются невыполнимыми.

            Практическое задание: 

  Посмотрите на свою систему управления бизнесом "с высоты птичьего полёта". Насколько она вас устраивает? Все ли элементы контура управления в ней присутствуют? Что хотелось бы изменить (в своих мыслях, действиях, в организации)?

P.S. Не знаете как приступить к изменения, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить статью с автором, пишите alexpokrov72@mail.ru

Р.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

            

Управление по контору. Начало.

Эффективность оперативного управления организацией зависит от того, насколько руководитель компетентен в постановке целей, планировании и организации выполнения работы, мониторинге и контроле исполнения, а также проведения необходимых корректирующих мероприятий. Успешный руководитель понимает, как устроен процесс управления, и действует в соответствии со всеми его этапами.

Модель, описывающая процесс управления, представлена на рисунке. 

Этап 1: Постановка цели.

     На данном этапе владелец бизнеса формулирует цель, к достижению которой стремиться весь трудовой коллектив. Чтобы реализовать заданную цель, необходимо её разбить на более конкретные задачи. При постановке целей надо помнить, что в любой момент времени у компании есть только ОДНА главная цель, а все остальные должны работать на её достижение. Это так называемые цели-средства или цели-ограничения.

          Главная цель может быть финансовой или не финансовой, что абсолютно не важно. Важно то, что цель всегда одна и всё, что компания делает должно быть направлено на её достижение.

       Здесь будет не лишне напомнить, что для постановки целей можно использовать критерии SMART, что в переводе с английского означает – сообразительный, умный. То есть цели должны быть «умными».

         Постановка целей по критериям SMART подразумевает, что цели должны быть:

           Конкретными (specific) – ясно и чётко определять, что должно быть достигнуто;

Измеримыми (measurable) – указывать, как и в чём будем измерять успех;

Согласованными (agreed) – с людьми, которые будут работать ради достижения поставленной цели, и со всеми, на кого может повлиять результат достижения цели;

Реалистичными (realistic) – достижимыми с учётом ограничений накладываемых ситуацией;

Определёнными по времени (timed) – для достижения цели устанавливается конкретное время.

Установив цели, проверьте их на соответствие критериям SMART – всё, что им не соответствует, должно быть исправлено. В противном случае вы рискуете получить цели, которые в принципе не могут быть достигнуты в силу того, что они не понятны, или не измеряемы, нереалистичны, или не имеют срока достижения.

Чуть забегая вперёд, скажу, что требования SMART являются необходимыми, но далеко недостаточными для формулировки цели. В приведённых критериях нет требований по взаимоувязке и иерархии целей между собой, а это обязательно должно быть.

Практическое задание:

Если вы не поленились и выполнили предыдущие задания, а именно прописали на бумаге требования к своему бизнесу (подробнее смотри «Предъявите ваши цели»), то самое время проверить их на соответствие критериям SMART. Если соответствуют – отлично, вы на верном пути. Ну, а если нет, то у вас есть повод их переформулировать.

О том, что происходит на втором и последующих этапах контура управления, расскажу в следующий раз. Продолжение следует.

P.S. Испытываете трудности в постановке целей, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить статью с автором, пишите alexpokrov72@mail.ru

Р.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Как не повторить судьбу "Титаника"

Уважаемые читатели. Знаете ли вы статистику выживаемости среди новых бизнесов?

           К. Бакшт в книге «Как загубить собственный бизнес» приводит следующие данные: за первые три года с момента создания их гибнет примерно две трети. За следующие три года из выживших гибнет ещё две трети. Результат: из вновь создаваемых бизнесов через шесть лет с момента создания выживает лишь каждый десятый.

       Вы скажете, автор несколько сгущает краски, тогда давайте обратимся к данным мировой статистики.

Согласно исследований проведённых Financial Times средний срок жизни компаний в Европе и Америке составляет:

-          60-е гг. XX века – 43 года;

-          70-е гг. XX века – 32 года;

-          80-е гг. XX века – 25 лет;

-         90-е гг. XX века – 19 лет;

-    ХХI век, 10-е гг. – 14 лет.

Сегодня только 7% компаний в Европе и Америке живут более 20-ти лет (в исследование вошли компании с оборотом более 100 млн. в год, 1-я тройка лидеров в своих сегментах, сроком жизни более 10-ти лет, Европа, Америка).

Самая большая опасность в бизнесе и в личной жизни, помимо откровенного провала, - быть успешным без ясного понимания, что сделало тебя таким. Неудачи в бизнесе, провалы проектов, обманутые надежды либо желание собственника продолжать развивать бизнес устойчиво и надёжно, побуждает искать эффективные пути и способы решения ключевых вопросов для бизнеса.

      Вы никогда не задумывались над вопросом: «Почему утонул «Титаник»? На тот момент он был самым большим и современным судном, оснащённым по последнему слову науки и техники.

   Официальная версия всем хорошо известна – столкновение с айсбергом. Но столкновение – это следствие, а в чём же причина?

         На мой взгляд, причина лежит в сфере управления, а именно в банальном нарушении его законов (ведь «Титаником», в отличие от айсберга, кто-то управлял).

     Вы можете мне возразить, что айсберг – это, чистой воды, случайность, которую невозможно было предвидеть и предсказать. Однако финансовый кризис 2008 года, тоже непредсказуемая случайность и, тем не менее, многие российские компании смогли его не только успешно преодолеть, но и прибавить обороты в своём развитии.

    Кроме того, если мы готовы прощать капитану случайности, тогда становиться непонятно, а за, что, он собственно, несёт ответственность? Управление нужно для того, чтобы вопреки всем обстоятельствам и случайностям корабль доплыл до точки назначения целым и невредимым. Если это произошло, то можно сказать, что управление есть. А если корабль не прибыл в порт назначения, а капитан не виноват, то где же здесь управление? Его просто нет.

      Для того чтобы успешно преодолеть расстояние из точки «А» до пункта «Б», любой корабль как минимум должен иметь: пункт назначения (т.е. цель плавания); маршрут движения (от чего к чему); организованный процесс движения (все знают, что нужно делать чтобы корабль двигался); запись пройденного маршрута; текущий контроль среды (внутренней и внешней).

       Пункт назначения у «Титаника» был, маршрут проложен, раз корабль двигался, то с организацией движения всё было в порядке, запись пройденного пути вели, а вот контроль обстановки отсутствовал. Именно по этой причине и произошло столкновение с айсбергом и совсем не важно присутствовал ли физически в этот момент капитан на мостике или нет. Отсутствие контроля - есть нарушение фундаментальных законов управления, за которым следует суровая расплата.

       В бизнесе, как и в море, проторенных дорог нет, а вот рифов, мелей и блуждающих айсбергов предостаточно. Что же должна иметь организация, чтобы не повторить судьбу «Титаника»? В принципе тоже, что и любое нормальное судно (конечно с учётом специфики конкретного бизнеса).

     Любая организация должна иметь результаты деятельности, к которым она должна придти в назначенный период времени. Для предприятия – это цель, к достижению которой стремиться весь трудовой коллектив. Как минимум, цель необходимо установить и довести до сведения подчинённых.

       А кто собственно задаёт цели в бизнесе? Только его владелец, поскольку бизнес – это, с одной стороны, его детище, а с другой – его инструмент и чтобы данный инструмент вас полностью устраивал, имеет смысл для начала прояснить для себя любимого, зачем он вам нужен в принципе, какую идею вы хотите в нём реализовать (подробнее смотри: "Кто я в своём бизнесе" и "Предъявите ваши цели"). Ответьте себе на вопрос: занятие бизнесом для вас…

·         Дело всей жизни;

·         Источник «Хлеба насущного»;

·         Актив на продажу;

·    Средство личной независимости (возможность не работать «на чужого дядю» или государство);

·         Любимая игрушка;

·         Способ самоутвердиться и проявить власть;

·         Что-то ещё?

Осознав свою цель в бизнесе можно приступать к её декомпозиции, а именно разложить на подцели для подразделений, и далее на цели для конкретных исполнителей, которые и будут непосредственно заниматься их достижением. Результатом данной работы будет карта целей предприятия, определяющая вклад каждого члена организации в общий результат. Достигнутый компанией результат и будет местом назначения.

Чтобы привести корабль в порт назначения, штурман корабля прокладывает курс, то есть определяет каким путём судно должно туда прибыть. Для организации прокладка курса – это составление плана действий, т.е. описание конкретных мероприятий и работ, выполнение которых должно привести к достижению намеченной цели (не забудьте назначить сроки выполнения и ответственных).

Понятно, что самый замечательный план не работает сам по себе и его выполнением занимаются вполне конкретные люди. Для того чтобы план был выполнен, работу данных сотрудников необходимо организовать должным образом. В качестве инструмента такой организации, выступает оргструктура предприятия, именно она определяет функционал подлежащий выполнению, а также необходимые ресурсы (люди, деньги, время и т.д.).

Чтобы знать, не отклонилось ли судно от маршрута, необходимо вести запись пройденного пути. Для предприятия в этой роли записи выступает система учёта его хозяйственной деятельности. В первую очередь бухгалтерский и налоговый учёт. Однако указанные учётные системы предназначены для удовлетворения потребностей внешних пользователей в лице государственных органов. Поэтому на предприятии необходима ещё и система управленческого учёта, в которой отражается информация о фактическом выполнении работ определённых планом.

В бизнесе, как и в море, организацию подстерегают многие опасности. И чтобы не сесть на мель или не столкнуться с айсбергом, любая организация должна вести постоянный мониторинг отклонений фактически совершённых действий от запланированных. Это так называемый план-фактный анализ отклонений. Любое отклонение от намеченного плана уводит предприятие в сторону от достижения цели. Но если определять уровень отклонений только по окончанию учётного периода, то по сути это означает, что ваша организация длительное время фактически была без управления.

Именно по этой причине в компании должна быть разработана система индикаторов раннего оповещения. В противном случае вы узнаете о том, что "налетели на риф", только непосредственно в момент столкновения. В бизнесе подобная система получила название «контроллинг».

Осуществление навигации происходит в виде повторяющегося цикла, в котором движение к цели всё время контролируется и проверяется через цепь обратной связи. В практике судовождения такой цикл называется навигационным, а в других видах деятельности – контуром управления.

О контуре управления и его составляющих расскажу в следующий раз.

Те, кому нужно проверить, есть ли у них система навигации, предлагаю заполнить колонку «Ваша организация» в таблице, которая и даст ответ на этот вопрос:

Элементы системы навигации	Успешная организация	Ваша организация
Цель	+
Планирование	+
Оргструктура	+
Система учёта	+
Контроллинг	+

Заполнили? Отлично! Теперь вы знаете, почему затонул «Титаник» и видите, почему не утонет ваш бизнес! Или… Ну, тогда у вас есть повод срочно заняться созданием системы навигации, чтобы сделать ваш бизнес непотопляемым!

P.S. Не знаете, как приступить к созданию системы навигации в бизнесе, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить статью с автором, пишите alexpokrov72@mail.ru

Р.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

"Хочу быть падшим ангелом № 1"

     В сегодняшнем посте интервью с одним из самых известных идеологов стартаповского движения в России Аркадием Морейнисом, которое опубликовано в журнале «Коммерсантъ Секрет фирмы» № 12 от 03.12.2003 г. http://kommersant.ru/doc/2342339.

Один из самых известных идеологов стартаперского движения в России Аркадий Морейнис в 2013 году объявил о том, что закрывает фабрику по производству стартапов "Главстарт" и "переходит на Темную сторону". В интервью "Секрету фирмы" Морейнис объяснил, почему он больше не верит в посевные и венчурные инвестиции, и рассказал, на чем собирается зарабатывать.

"Не пойдет человек с железными яйцами за деньгами к дяде в акселератор"

Еще несколько лет назад не было в России человека, который бы верил в стартапы больше, чем вы. Что изменилось в этом году? Почему вы не проводите стартап-уикенды?

Три-четыре года назад немногие решались даже думать о том, что они хотят делать стартапы. Поэтому среди тех, кто решался, была возможность найти сильных людей, способных сделать что-то стоящее. Сейчас же быть стартапером просто модно. И среди этих модников слишком много фантазеров. К нам теперь приходят люди, которые без тебя и твоих денег ничего делать не начнут. Ни-че-го! Это уже показатель веры человека в свою идею. Мы же понимаем, $5-30 тыс. для самого первого этапа — это не безумно много. Если человек действительно верит в свою идею, он попытается их сам для начала найти.

Вторая проблема в том, что инвесторы на посевном уровне оценивают не людей, их способности вести бизнес и даже не идеи, а presentation skills стартаперов, их умение убедительно и красиво чесать языком. В итоге акселератор принимает решение на основании красивых слов, дает деньги — и потом вынужден тянуть за уши отстающих даже не из-за боязни потерять деньги, а ради поддержания реноме. Мол, я набрал себе N проектов и на следующий раунд инвестирования перешло Х%.

Чем больше Х, тем лучше?

Да, считается, что этот процент и есть показатель эффективности. На самом деле ни хрена это не показатель. Например, знаменитый Пол Грэм и его акселератор Y Combinator воспринимается как образцовый. Общая стоимость долей в 500 стартапах, которые через него прошли, превышает $10 млрд. Казалось бы, как круто. Но 75% этой оценки приходятся всего на два проекта — Dropbox и Airbnb. Остальные 498 дают всего 25%. И это значит, что задача эффективных акселераторов вовсе не в том, чтобы довести как можно больше проектов до инвестирования. Нет! Нужно найти вот этих двух черных лебедей, которые и принесут миллиарды. Весь посевной бизнес про одну-две звезды. Но компании-звезды строятся в основном вокруг лидеров вроде Цукерберга или Дурова. Вопрос: в акселератор или инкубатор за $20-30 тыс. Дуров и Цукерберг придут? Нет, не пойдет человек с железными яйцами за этими деньгами к незнакомому дяде в акселератор, где его усадят за парту и будут рассказывать, как делать бизнес с нуля.

Вы говорите именно о российской проблеме акселераторов или это общая история?

Отчасти российская, но и в США не все так замечательно, как нам кажется отсюда. На чем основана американская инвестиционная модель? На том, что нужно найти стартап, вырастить его стоимость и продать другой компании. Этот "экзит" происходит лет через шесть-десять. Фаундеры и инвесторы получат деньги только тогда, когда компания будет продана. До этого все деньги в раундах инвестиций идут на рост, на увеличение стоимости стартапа. Чем больше он вырастет, тем больше шанс заработать. По дороге — между раундами инвестиций — никто кормить не обещал и не кормит. Никаких дивидендов и кэш-аутов. Сами же раунды показывают, не сколько компания зарабатывает, а как растет ее стоимость в перспективе дальнейшей продажи.

Американская модель работает, когда есть рынок покупателей. В США-то он есть, а в России нет. Вообще нет. Глобальный Google с 2010 года покупает в среднем по одной компании в неделю. Facebook тоже покупает. Другие крупные компании покупают, чтобы выиграть время на рынке, опередить конкурентов и таким дорогим способом привлечь в свою команду талантливых людей. У нас же это пока единичные случаи, а не система.

"Я вложил примерно $1 млн. Заработал ноль"

Три года назад, когда вы решили запустить свой "Главстарт", вы этого всего не видели?

У меня была надежда, что рынок покупателей — крупных компаний — тоже можно всколыхнуть, как и рынок стартапов. Надо просто дать нормальный поток "полуфабрикатов" — стартапов, прошедших посевную стадию. Дальше уже выстроится очередь других бизнес-ангелов, венчурных фондов и компаний. За основу была взята американская модель акселератора, но к нему пришлось прикрутить огромный пылесос в форме стартап-уикенда, потому что в отличие от американского рынка потока людей и идей на вход в таком объеме в России не было. Пылесос заработал, акселератор заработал, а очередь из покупателей не выстроилась.

На стартап-уикенды в Москве приходили до 100 команд, отобранных из 200-300 заявок, которые нам присылали. Мы сталкивали их на два дня с менторами, которые могут оценить перспективы проекта. У нас побывали всего 50-60 экспертов. За три года в Москве, Петербурге, Казани, Новосибирске, Киеве провели 30 или 40 уикендов. Через меня прошло, наверное, тысяч 20 проектов. С некоторыми стартапами я сам начинал работать. В итоге инвестировал в 12. Из них восемь уже умерли, а четыре остались: Tagbrand, "НормаСахар", "Подорожники", YClients. Они развиваются, растут, с ними все хорошо. 30% выживших — это в принципе нормально.

Четыре работающих проекта из 20 тыс. отсмотренных — это все?

Для меня да. Но идея стартап-уикенда была в том, что любой из пришедших инвесторов мог выбрать понравившийся ему стартап и договориться о дальнейшем развитии. Таких договоренностей было примерно 50. Думаю, эти 50 проектов получили в сумме даже больше, чем я вложил в свои 12.

Сколько вы вложили, кстати, и сколько заработали?

Вложил примерно $1 млн. Заработал ноль. Они же еще не доросли до продажи. У Tagbrand случился раунд инвестиций от Mail.ru Group. "НормаСахар" ходил на встречу с Владимиром Путиным и стартаперами, рассказывал, как идут дела. Они все растут, но нужно ждать того момента, когда они станут большими и случится "экзит". Никто не гарантирует, что он случится.

Это крышесносящая штука для стартаперской тусовки"

И что дальше? Вы вот перестали быть ангелом N1 и что-то новое придумали?

Если говорить цинично и откровенно, я не хочу отказываться от N1 — я люблю быть номером один. Но я хочу перестать быть ангелом — таким белым, с пушистыми крылышками. Я хочу быть падшим ангелом N1 — первым человеком из тусовки, который осознал всю катастрофичность ситуации со стартапами и пошел другим путем, путем Темной стороны. Это концепт, к нему я пришел, проанализировав проблемы нашей посевной "консерватории".

В чем суть концепта?

Первый и главный принцип Темной стороны — давайте плюнем на  поиск инвесторов и покупателей стартапов и будем строить бизнесы, которые смогут зарабатывать деньги здесь и сейчас. Зарабатывать! "Стартап" — это просто наивное название для нового бизнеса, а не игра в раунды, инвесторов и покупателей. Инвестиции не исключены, но они должны превратиться из цели в инструмент, позволяющий зарабатывать еще больше денег. Какая разница, сколько стоит твоя компания? Важно, сколько денег зарабатывает фаундер и инвестор.

Второй принцип — о любом масштабировании надо начинать думать только после того, как проект стал зарабатывать первые деньги. Не исключено, что из проектов, которые были задуманы с целью заработать денег, могут получиться большие и даже глобальные компании. Но давайте оценивать эти перспективы только после получения прибыли, иначе будет происходить обычная на венчурном рынке ситуация с преждевременным масштабированием, когда масштабируется не прибыль, а убытки.

Ну и отсюда уже огромное количество следствий: какие проекты выбирать, как оценивать фаундеров, какие цели ставить перед проектами.

Слушайте, ну это откровения Капитана Очевидность — про зарабатывание денег. Разве нет?

Не-а, это, наоборот, крышесносящая штука для многих из стартаперской и венчурной тусовки. Люди, которые думают по западным принципам, не в  состоянии понять этого, не могут осознать очевидность. Слова "Если бы ты это сказал в Кремниевой долине, то тебя бы закидали помидорами" я слышал неоднократно. Идея о том, что надо начинать зарабатывать деньги как можно быстрее, у них вызывает ступор. У них же у всех мантра: самое главное — растить лидеров рынка. Только глобальные рынки, только рост, причем любой ценой, только хардкор. А я  так больше не считаю. Существующий венчурный рынок — это игра в рулетку, причем со ставками исключительно на зеро. Стремно!

"Лет через пять-семь тех, кому сейчас 42 года, выкинут на свалку"

В каких нишах сейчас можно строить стартапы, которые быстро начнут зарабатывать?

Я пока вижу две: e-commerce и медиа. У меня сейчас есть два проекта из этих областей, в которые я вложился,— интернет-магазин необычных вещей "Клевости" и блог о кастомайзинге и креативном рукоделии "Вторая улица".

Эти два проекта уже приносят деньги?

"Вторая улица" зарабатывает деньги, но я хочу немного перестроить систему зарабатывания, поэкспериментировать с некоторыми вещами, чтобы этот заработок сделать системным и увеличить. Надеюсь, весной 2014 года можно будет чем-то похвастаться. У "Клевостей" есть некая конверсия, люди покупают товары. И задача проекта — не увеличить аудиторию, а сделать что-то для увеличения конверсии.

Почему их всего два? Больше никто не хочет работать без денег?

В начале этого года я написал, что деньги буду давать, только когда увижу, что проект может зарабатывать, и принимал письма от тех, кого этот призыв не смутил. Но потом я понял, что все равно нужно встречаться. С октября я встречаюсь в коворкинге раз в неделю. В неделю приходят 15-20 проектов. Для них я придумал три ступени: нужно рассказать о себе, затем прийти и что-то сделать, и только потом мы обсуждаем, как действовать дальше. Из 80 проектов, которые я пропустил по такой схеме, есть уже три-четыре, что находятся как минимум на втором этапе.

Денег пока никому не дали?

Пока нет, пока смотрю, кто что делает. Все на добровольных началах. Это акселератор наоборот. Достаточно ранняя стадия.

Как думаете, насколько вас хватит? По 20 команд через одного — тяжелая задача.

Да, но это задача посевного инвестора — ковыряться и искать жемчужины в грязи. До этого я 20 тыс. проектов отсмотрел. Не один, конечно, но мне не привыкать. Думаю, полгода я еще так поработаю. Если и после этого каких-то серьезных результатов не будет, значит, надо пробовать еще что-то. Есть у меня одна идея под условным названием "Клуб 42". Она про пласт людей, которым исполнилось 42 года или чуть больше. Они работают топ-менеджерами в крупных компаниях и зарабатывают от 250 тыс. до 1 млн руб. в месяц. Лет через пять-семь их выкинут на свалку, а денег у них почти нет, большую часть они сейчас тратят на жизнь, ипотеку, детей, любовниц, хобби. Моя идея в том, что, пока этого краха не произошло, я могу им предложить спасение. Они ведь потенциальные партнеры и соинвесторы новых проектов. У них есть понимание рынка, общего бизнеса, связи. А молодые стартаперы — это в основном руки и частично идеи. Моя золотая мечта — попытаться объединить их.

А зачем им вы?

Даже если они и работают в какой-то сфере, где можно запускать стартапы, у них нет трех вещей: они разговаривают на разных языках, и им нужен переводчик с топ-менеджерского на стартаперский и наоборот. Во-вторых, никто из них не может операционно контролировать, что происходит в стартапе. Молодые не умеют, топ-менеджеры заняты на основной работе. В-третьих, ни те ни другие не имеют опыта в стадии проверки гипотезы, не умеют запускать бизнес с нуля. Вот по этим трем причинам я им нужен. Самое главное — им всем подходит идеология Темной стороны, им всем нужны дойные коровы — бизнесы, генерящие кэш на жизнь, а не гоночные машины за инвестициями.

Думаете, так уж темно будущее тех, кому за 40?

Я допускаю, что они скопили что-то, но хватит ли этой суммы на 20-30 лет вперед? Да и я такой же.

"Клуб 42" — это же история про меня после того, как я ушел из Rambler. Я тоже не накопил на 20 лет вперед. Поэтому я занялся стартапами. Это был мой первый подход к решению проблемы. У меня был выбор: либо заняться чем-то одним, либо попытаться войти в несколько проектов. Я выбрал второе. Это диверсификация: поскольку денег не так уже и много, то я вхожу на ранних стадиях. История про "Клуб 42" — это история про то, что людям нужно воспринимать реальность, какой бы темной она ни была. Если ты не примешь ее такой, какая она есть, то умрешь под забором. Вот и все.