среда, 19 февраля 2014 г.

Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает...

Однажды, во время прочтения студентам цикла лекций по курсу: «Управление инновациями», задал, казалось бы, очень простой вопрос: «Что покупают женщины в косметических магазинах?» ОТ женской половины аудитории получил гениальный ответ: «Всё!» Однако, во время обсуждения, выяснилось, что покупают они вполне конкретную вещь - красоту.

<1> Иллюстрация из книги А. Остервальдера и Ива Пинье "Построение бизнес-моделей", издательство Альпина Паблишер.

Ну, ладно студенты, только будущие менеджеры и им пока простительно не знать разницы между тем, что им продают, и что они покупают. Гораздо хуже, когда собственники и руководители бизнеса не могут внятно сформулировать, в чём именно заключаются ценностное предложение их фирмы.
Ответить на данный вопрос помогает анализа блока бизнес-модели, который получил название – ценностные предложения.
Этот блок включает описание товаров и услуг, которые представляют ценность для определённого потребительского сегмента. 
Ценностное предложение – это ответ на вопрос, почему клиенты должны отдать предпочтение именно вашей компании, а не какой-либо другой. Ценностные предложения помогают клиентам решать их проблемы, реализовывать возможности или удовлетворять потребности. Каждое ценностное предложение представляет собой определённую совокупность товаров и/или услуг, которые отвечают запросам определённого потребительского сегмента (как сегментировать клиентов смотри здесь).
Одни ценностные предложения могут быть инновационными, т.е. новыми или революционными. Другие – подобными тем, что уже есть на рынке, но с некоторыми отличиями, с какими-то новыми характеристиками.
Ценностное предложение создаёт преимущества для конкретного потребительского сегмента за счёт определённого сочетания элементов, отвечающего требованиям этого сегмента. Преимущества могут быть количественными (такие как цена, скорость обслуживания) или качественными (дизайн, положительные эмоции заказчика).
Большинство ценностных предложений терпят поражение на рынке, потому что главное место в них занимает корпоративное «эго» или характеристики продукции или услуг компании, а вовсе не ценность результата деятельности, которую клиент может достичь с помощью данного товара или услуги.

            Для того чтобы ваше ценностное предложение не потерпело фиаско, в процессе анализа постарайтесь найти ответы на следующие вопросы:
           
-   Какие ценности мы предлагаем потребителю?;
-   Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам?;
-   Какие потребности удовлетворяем?;
-  Какой набор товаров и услуг мы можем предложить каждому потребительскому сегменту?
    
Практическое задание: Опишите ценностные предложения вашей компании. Из каких элементов складывается ценность вашего товара или услуги для потребителя?

P.SНе знаете как описать ценностное предложение, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.SЕсли Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.



суббота, 15 февраля 2014 г.

МЕТОД КНУТА ИЛИ КАК ПРИУЧИТЬ СОТРУДНИКОВ ИГРАТЬ ПО ВАШИМ ПРАВИЛАМ


Две недели пронеслись незаметно и 12 февраля 2014 года – VIP-зал ресторана «Джумейра» вновь гостеприимно распахнул свои двери для участников бизнес-ланча.
Мероприятие явилось своеобразной проверкой,  так как хозяйка ресторана Марина Васильева в этот раз отсутствовала…

 …и нас принимали старший администратор Анастасия со своей коллегой Надеждой.
По отзывам участников бизнес-ланча: «…было не хуже чем в Москве, а по некоторым моментам даже лучше», так что Анастасия и Надежда справились на отлично.
По уже сложившейся традиции, ответственная роль ведущего бизнес-ланча снова досталась мне.

По такому случаю, я сделал себе табличку, надел твидовый пиджак и галстук. В результате всех приготовлений выглядел весьма «представительно».
Отличительной особенностью этого бизнес-ланча было то, что он состоялся в преддверии дня «Святого Валентина». Наверное, по этой причине, среди участников явно преобладали представительницы прекрасного пола…



Впрочем, мужчины тоже не оставили без внимания наше мероприятие…


 …и мне особенно отрадно было видеть среди гостей, как  новые лица, так и тех, кто пришёл во второй раз.
Прошедшие две недели я не сидел, сложа руки, и теперь у проекта появилось имя «Деловая Среда», а также информационный спонсор: городская информационно-познавательная газета «Усинск Новости».

Было особенно приятно, что, несмотря на жуткую занятость, её основатели Александр и Надежда Машковы не только посетили бизнес-ланч, но и активно включились в обсуждение, а также задавали мне вопросы…


… от которых у меня иногда возникало вот такое выражение лица…






















      










Бизнес-ланч начался со знакомства с участниками и сбора ожиданий, которые я записывал прямо на стене…


    Поскольку участники решили ни в чём себе не отказывать, то запросы были самые экзотические:
  •                  Научиться правильно управлять;
  •           Понять, что такое управление персоналом;
  •           Понять, что наиболее эффективно - «кнут или пряник»;
  •           Научиться наказывать сотрудников;
  •      Понять, что такое «метод кнута» и как он действует в маленьком коллективе с сильными межличностными связями;

Ну, а кто-то просил всё вышеперечисленное и желательно сразу, но оказалось, что собравшихся  больше волнуют вопросы, связанные с эффективностью сотрудников, а не изящное искусство наказаний.
После сбора ожиданий мы с участниками искали общие точки соприкосновения, и оказалось, что всем присутствующим приходилось применять наказание, но далеко не всегда оно достигало цели. Почему? Это первый вопрос, который был поставлен на обсуждение. В процессе которого мы пришли к выводу, что наказание является эффективным, только когда сам сотрудник внутренне ощущает себя наказанным. От чего это зависит? Какие методы наказания есть в арсенале успешного руководителя? И почему моральное наказание является гораздо эффективнее материального? Какой результат должен быть достигнут при применении наказания? Все эти и многие другие вопросы были предметом жарких дискуссий.
Убеждая участников в необходимости овладения искусством морального наказания, я использовал практически все части тела…


.... жестикулировал


... делал умное лицо

... улыбался участникам

... и даже зубы показывал

... некоторых участниц это просто завораживало

      Тема эффективного наказания сотрудников оказалась настолько актуальной и животрепещущей, что мне после выступления пришлось отвечать на множество каверзных вопросов, с которыми, надеюсь, я успешно справился.
         Встреча получилась живой и насыщенной. Всем спасибо за внимание и активное участие.  
              Следующий бизнес-ланч состоится 26 февраля 2014 года в 13 часов 00 минут в VIP - зале ресторана "Джумейра" по адресу: г. Усинск, ул. 60 лет Октября, д. 8/1 ТРЦ "Серебряный Шар".
 Хотите стать участником? Пишите мне лично: alexpokrov72@mail.ru, звоните: +79129564828, 8(82144) 42-860 (с 12.00 час.) 
       Приходите, будет не обычно!

среда, 12 февраля 2014 г.

"МИФЫ И РИФЫ ПРОФИЛЯ ДОЛЖНОСТИ"

В начале очередного рабочего дня в дверь кабинета тихонечко постучали и попросили разрешения войти. На пороге кабинета возникла моя знакомая - менеджер по персоналу Ирина, с зареванным лицом и хлюпающим носом. «Так отличное начало дня, однако, — тихо проносится в моей голове. — На часах 09:01, а в кабинете уже ходячая депрессия». Ставлю чай, за валокордином вроде бы бежать рановато, а вот пустырник будет в самый раз. Ну, что же к консультанту с радостью обычно не приходят, послушаем, с чем же на сей раз пришли… Профессия, знаете ли, обязывает.
Выслушиваю сбивчивую речь. Всё ясно! Классика жанра! "Шеф, шеф всё пропало: гипс снимают, клиент уезжает..." Директор опять забраковал кандидатов, а кандидатов на рынке нет, а хороших, вообще нет, а она уже посмотрела 50 человек, и все они где-то работали же… В общем, можно садиться писать сценарий для фильма: «Кадры решают всё». Думаю, что не ошибусь в репликах, которые будут знакомы любому HR-специалисту до тошноты. Отпаиваю нашу страдалицу чаем и пустырником… Ага, уже улыбается, платочек выбрасывает в корзину. Всё можно приступать к «разбору полётов». Берем листочек бумаги, анализируем ситуацию, ищем причины и следствия и видим, что наш HR-менеджер плохо понимает цели и задачи должности, к сожалению, не умеет оценивать профессиональные компетенции кандидатов, часто ошибается в личностном профиле… Тоже все знакомо.
Проводим беседу на тему: «Не боги горшки обжигают!», составляем план действий. Все, тема закрыта, чай выпит, пустырник действует, настроение у клиентки боевое. «Можете идти,  боец HR-фронта!» Ну вот, упорхнула, улыбаясь, а мы займемся поисками ответа на один из вечных русских вопросов: «Что делать?»…
В наших поисках мы плавно подошли к новому важному вопросу: как, с помощью чего и в каком виде можно описать такие категории, как «должность» и «сотрудник». Нам нужен некий универсальный набор измерений, а также критерии, которые бы одинаково хорошо описывали и должность, и человека.
Что может отвечать этим требованиям? С одной стороны, должность «требует» определённых знаний для решения заложенных в ней задач, а с другой стороны, нужен набор специфических человеческих качеств, которые бы органично сочетались с требованиями должности. А также необходима способность человека к определённым действиям, т.е. наличие у кандидата конкретных поведенческих индикаторов. Соединив воедино знания, свойства личности и проявляемых в поведении умений мы бы получили искомый инструмент…
Оказывается, что такой инструмент уже существует и называется он «Профиль должности (сотрудника)». Об этом инструменте я уже подробно рассказывал в прошлых выпусках (смотри: «Нужен мне работник – повар, конюх и плотник…», «Что в должности твоей…?») и даже описывал подробный алгоритм его построения («Что нам стоит профиль построить»). В сегодняшней заметке я хочу чуть подробнее остановиться на самом алгоритме и его шагах.
Шаг номер раз: Формулировка целей, для достижения которых существует должность. Приступая к формулированию целей, обратите особое внимание на то чтобы в итоге вы не пришли к тому, что в компании все должности нужны для одних и тех же целей. В глобальном смысле это так и есть, но не очень удобно в смысле утилитарном. Сформировав древо целей, выберите из них только те, в достижении которых указанная должность непосредственно участвует. Формулируйте ограниченное количество целей, идеально, если одна, максимум 3-4. Увеличение количества целей неизбежно приведёт к размыванию функций должности. Сформулировав требуемое количество целей, обязательно проверьте их на конкретность и непротиворечивость друг другу. Убедитесь (перепроверьте), что должность, для которой вы составляете профиль, действительно участвует в их достижении.
Вопросы, которые помогают сформулировать цели, могут быть следующего характера:
1)      Какой основной вклад вносит данная должность в успех организации в целом?
2)      Что данная должность делает в организации такого, чего не делает никто?
3)      В чём это конкретно выражается?
4)      Что потеряла бы организация, если бы должность перестала существовать?
Шаг номер два: Описание бизнес-процессов и выделение ключевых задач. Приступая к этому шагу имейте в виду, что независимо от того описаны в вашей компании бизнес-процессы или нет, они объективно существуют. Поэтому если вам лень заниматься разумной формализацией бизнес-процессов, то на втором этапе необходимо выделить самые существенные элементы бизнес-процессов, в обеспечении которых участвует должность. И уже отталкиваясь от них сформулировать ключевые задачи. Без такой предварительной работы грамотно сформулировать задачи не получиться. Приступая к формулированию задач, придерживайтесь разумных ограничений, старайтесь, чтобы количество задач не превышало 5-7. Проверьте список задач на соответствие критериям SMART (подробнее об этом смотри здесь). Убедитесь, что список задач непосредственно связан с достижением сформулированных ранее целей.
Шаг номер три: Определение ресурсов. На данном этапе необходимо определить, чем конкретно пользуется должность для решения задач и достижения целей. Ресурсы в данном случае могут пониматься в самом широком смысле. Формируя список ресурсов, не забудьте про информационные ресурсы, а также властные полномочия. Здесь также крайне важны качественные формулировки – чем более конкретно описан ресурс, тем чётче вы будете понимать оснащённость должности, и можете её описать. Ограничений по количеству ресурсов нет, однако необходимо помнить про феномен «катастрофического поглощения», так как любая должность будет стремиться стянуть на себя максимум из имеющихся ресурсов. Цель шага номер три понять, что действительно необходимо должности для эффективного решения задач, т.е. «ресурсонаполнение» профиля должности.
Шаг номер четыре: Расстановка приоритетов среди выделенных ключевых задач. Цель данного шага проранжировать задачи по степени их важности. Как правило, данный шаг вызывает наибольшую сложность, но без него практически невозможно определить, на что именно и сколько ресурсов будет тратить должность при решении поставленных задач. При расстановке приоритетов лучше использовать баллы или проценты, определившись заранее с их критическим количеством. Если вы взяли за основу проценты, то их общая сумма не должна превышать 100%. Для бальной системы установите пороговое значение общей суммы баллов для должности. Зачастую при прохождении данного шага выявляется, что есть две должности, которые называются одинаково, решают одни и те же задачи, но приоритетность этих задач существенно различается. При выявлении таких фактов, есть смысл ввести различия в названия этих должностей.
Шаг номер пять: Определение поведенческих индикаторов. Цель данного шага – оцифровка поведенческих индикаторов должности. Обычно у клиентов сразу же возникает вопрос – где брать эти пресловутые индикаторы. Взять их можно пригласив в компанию консультанта или в интернете, где представлены многочисленные библиотеки этих самых поведенческих индикаторов. Как говориться Google вам в помощь. Приступая к оцифровке, активно пользуйтесь результатами, полученными при выполнении шагов 3 и 4. Особенно четыре, так как именно от расстановки приоритетов будет зависеть, что конкретно будет делать должность для решения поставленных задач. Отлично если вам удалось заранее договориться с вашими коллегами экспертами о поведенческих индикаторах, снять возможные вопросы и конкретизировать смысл каждого индикатора. Выберите и договоритесь заранее о размере шкалы, с помощью которой вы будете мерить должность по всем индикаторам.
Безусловно, мне не удалось описать все возможные «грабли» и «подводные камни», на которые вам придётся наступить или столкнуться при самостоятельной разработке профиля должности. Но я и не ставил перед собой такую задачу. Процесс создания профиля должности вряд ли можно назвать лёгким и необременительным занятием – скорее всего, всё с точностью да наоборот. А отсюда следует ещё один важный вывод: до начала процедуры подумайте над её стоимостью и стоимостью решения, которое вы хотите получить с помощью этой процедуры. И если по результатам размышлений вы придёте к выводу, что баланс слишком «невкусен» - не стоит браться за столь дорогостоящий процесс, результатами которого вы не сможете сполна насладиться.
Удачного вам бизнеса!

P.S. Испытываете трудности в построении профиля должности, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить пост с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать статью в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.


среда, 5 февраля 2014 г.

Строим бизнес-модель: Кто наши клиенты?

В прошлый раз мы с вами рассмотрели, что такое бизнес модель и из чего она состоит. В сегодняшней заметке я расскажу вам о первом блоке бизнес-модели «Потребительские сегменты».
В этом структурном блоке определяется, какие группы людей и организаций предприятие рассчитывает привлекать и обслуживать.
Если бизнес-модель – это сердце любого бизнеса, то клиенты являются сердцем любой бизнес-модели. Без выгодных клиентов не может существовать ни одна компания. Чтобы лучше удовлетворять нужды клиентов, желательно разбить (сегментировать) их на группы по потребностям, особенностям поведения или иным признакам. О том, как производить сегментирование клиентской базы я обязательно расскажу вам в одном из следующих выпусков. Следите за обновлениями блога.
Бизнес модель охватывает одну или несколько групп клиентов – потребительских сегментов. Обычно когда я задаю вопрос руководителю бизнеса: «Кто ваши клиенты?», то чаще всего получаю стандартный ответ: «Мы всех клиентов любим и ценим одинаково, готовы всем желающим оказывать услуги. Пусть обращаются».
На мой взгляд, подобные заявления, свидетельствуют о неразвитости или скорее примитивности бизнес-культуры.
Приступая к построению бизнес-модели, организация обязательно должна сделать выбор и решить, какие сегменты обслуживать, а от каких отказаться. Когда решение принято, можно строить бизнес-модель, опираясь на чёткое понимание специфических нужд клиентов в избранных сегментах.
У меня в практике был случай, когда в результате анализа потребительского сегмента, клиентом было принято решение о сокращении клиентской базы на 50%, что в дальнейшем привело к увеличению доходности бизнеса в три раза.
Группы клиентов представляют различные сегменты, если:
- различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
- взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
- взаимоотношения с ними нужно строить по разному;
- их выгодность существенно отличается;
- их привлекают разные аспекты предложения.
Базовые вопросы, которые необходимо задавать, работая с данным структурным блоком:
- Для кого мы создаём ценностное предложение?
- Какие клиенты для нас наиболее важны?
Обращаю внимание, что в разных бизнес-моделях, выделение потребительских сегментов может осуществляться по-разному <1>.

Для примера рассмотрим формализацию потребительского сегмента бизнес-модели на примере реальной компании, которая занимается розничными и оптовыми продажами в одном из южных регионов России следующих групп товара:
1.    Подшипники;
2.    Приводные ремни;
3.    Трансмиссионные цепи;
4.    Сальники, манжеты;
5.    Специальные смазки;
6.    Сопутствующие товары;
7.    Комплексные поставки (расчет и сборка узлов);
8.    Поставки под заказ;
9.    Доставка товара;
10.Консультации по продуктам,  подбор продуктов.
На основании вышеуказанных принципов, клиентская база компании, взятая из учётной системы, была отсортирована по выбранным основаниям. Первая попытка была не слишком удачной и выглядела так:
1.      Крупные компании, закупающие товар на сумму более 500 тыс. руб./мес.
2.      Компании, под которые держаться определенные объемы складских запасов.
3.      Станции технического обслуживания.
4.      Частные предприниматели.
5.      Частные лица.
6.      Розничные магазины.
После того, как были уточнены принципы сортировки клиентской базы (в данном случае – по назначению использования товара), вторая попытка выглядела уже значительно лучше:
1.    Промышленные предприятия, покупающие продукцию для собственных нужд (в качестве запасных частей к машинам и механизмам).
2.    Промышленные предприятия, покупающие продукцию как комплектующие для производства своих изделий.
3.    Сельхозпредприятия, закупающие продукцию для собственных нужд (в качестве запасных к машинам и механизмам).   
4.    Предприятия, закупающие продукцию в качестве комплектующих для оказания услуг по ремонту машин и механизмов.
5.    Предприятия, закупающие продукцию для розничной торговли.
6.    Частные лица, закупающие продукцию для собственных нужд (ремонт автомобилей, бытовой техники, инструментов и др. механизмов).
Если одно предприятие попадало под несколько критериев (например, закупало товар и для себя, и как комплектующие для готовой продукции), то оно учитывалось два раза в разных целевых группах клиентов.  Полученные данные были использованы для дальнейшего анализа.

<1> См. А. Остервальдер и Ив Пинье: "Построение бизнес-моделей", издательство Альпина Паблишер.

 P.SИспытываете трудности в сегментировании клиентов, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить пост с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.SЕсли Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.





суббота, 1 февраля 2014 г.

Что нам стоит профиль построить

Сегодняшняя заметка посвящена непосредственно алгоритму построения профиля компетенций. Что такое профиль компетенций и как он может помочь в подборе правильных сотрудников, смотрите «Нужен мне работник – повар, конюх и плотник…», «Как измерить эффективность», «Что в должности твоей?»
Для начала несколько слов о самом алгоритме и о том, как лучше организовать процесс по его разработке.
Алгоритм построения профиля компетенций состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, каждый из которых решает свои задачи.
Использовать алгоритм можно двумя способами – полным,  предполагает последовательное прохождение всех пяти шагов и кратким, предполагает прохождение второго, четвёртого и пятого шагов.
Приступая к работе над профилем компетенций, соберите группу из нескольких коллег, которым в этой жизни «не всё фиолетово» и которые хорошо знают и понимают профессиональную область должности, для которой планируется создание профиля.
Моя практика работы с данным инструментом показывает, что в среднем на разработку одного профиля должности затрачивается от 1,5 до 3 часов в зависимости от сложности. Следовательно, приступая к работе над профилем, позаботьтесь о выделении достаточного количества времени, в течение которого члены группы не будут отвлекаться на решение других «важных и срочных вопросов».
Если предполагаемая работа займёт более 1,5 часов, настоятельно рекомендую работу над профилем разбить на несколько коротких сессий. Практика показала, что гораздо эффективнее проведение 2-3 коротких сессий с маленькими результатами и постепенным прогрессом, чем одной длинной с умственным переутомлением и разочарованием на тему: «Ну, я так и знал…».
Также не стоит, с целью «повышения производительности», параллельно или одновременно, работать более чем над одним профилем. Я и мои коллеги уже наступили на данные «управленческие грабли» и собственным опытом доказали, что достичь результата при такой организации работы – невозможно. Хотя, как известно, мы учимся, только наступая на «собственные грабли». Поэтому если кто-то, не поверив мне, пожелает на личном опыте убедиться в истинности моих слов, то, как говориться, желаю успеха.

Ну, а теперь сам обещанный алгоритм формирования профиля компетенций. Для начала в графическом виде:
В заключение очередное практическое задание: используя данный алгоритм и контрольные вопросы, составьте свой профиль компетенций: как собственника, как руководителя, как главного специалиста. Проверьте, совпали ли результаты выполнения задания с результатами заданий: «Предъявите ваши цели» и «Кто я в своём бизнесе?» Если да, то отлично вы находитесь на верном пути. Если нет, то в чём причина различий. Быть может, вы где-то слукавили…?
В следующий раз рассмотрим подробнее сам алгоритм и его шаги. Следите за обновлениями блога.

 P.SИспытываете трудности в составлении профиля компетенций сотрудников, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить пост с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.SЕсли Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.