Матрица сравнения с конкурентами

Конкурентоспособная организация должна постоянно заниматься анализом конкурентной среды. Я хочу вам в этом помочь и предложить не только сами ценные понятия, но и методическую основу для этой работы, которой меня обучили в Школе консультантов по управлению и которая была успешно мной опробована в клиентских организациях.

Шаг первый: Поручите вашим сотрудникам собрать доступную информацию о конкурентах и о той доле рынка которую они занимают. Пусть они используют для этого любые открытые источники, которые им доступны (сайты конкурентов, их рекламные материалы, публикации в прессе и т.д.).

Шаг второй: Внесите сверху по горизонтали названия основных ваших конкурентов, распределив их по доле которую они занимают на рынке (по убывающей слева направо), включая в этот ряд и вашу компанию.

Шаг третий: Внесите слева по вертикали основные критерии и факторы успеха на данном рынке, по которым вы считаете целесообразным сравнивать вашу компанию с конкурентами (по убывающей приоритетности признаков сверху вниз).

Шаг четвёртый: По 10-ти бальной шкале проведите оценку каждого конкурента в сопоставлении с другими по выбранным вами критериям.

Полученные результаты перенесите в матрицу сравнения с конкурентами.

Основные конкуренты Прио- ритетные критерии сравнения
		А	Б	В	Г	Д
	1
	2
	3
	4
	5
	…

Самые высокие баллы в столбце вашей компании означают её превосходные отличия от конкурентов. Самые низкие – её слабые стороны (конкурентные упущения).

В заключение добавлю, что данная методика использовалась мной неоднократно на различных предприятиях и показала отличные результаты.

Руководителям и владельцам бизнеса пребывающим в счастливой уверенности, что они существуют вне конкурентной среды, не стоит беспокоиться и тратить драгоценное время на анализ конкурентной среды. Остальным желаю успеха в освоении технологии конкурентного анализа. Ваш бизнес способен на большее!

В следующий раз расскажу, как сравнить ваши превосходные отличия и фокус конкуренции, следите за обновлением блога.

  P.S. Испытываете трудности в освоении конкурентного анализа, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать её в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Приступим к анализу конкурентных преимуществ

Итак, вам удалось создать конкурентные преимущества на всех четырёх рынках – клиента, труда, поставщиков и инвесторов (подробнее смотри: "Где Вы конкурируете?"). Распределите их по трём группам:

 Первая группа: текущие, то есть возникшие на небольшом сегменте рынка в силу благоприятной ситуации. Они имеют временный характер, так как их быстро воспроизведут ваши конкуренты и эти преимущества перестанут существовать;

    Вторая группа: долгосрочные, которые уверенно сохранятся год-два, а может и дольше;

 Третья группа: стратегические, т.е. обеспечивающие вам преимущества над конкурентами на неопределённо долгий срок (эксклюзивные права, максимальный охват территории и т.п.).

      Проделав эту не сложную процедуру, проведите еще одну оценку ваших конкурентных преимуществ, которые могут быть:

    - Относительными, если ваши конкуренты имеют те же преимущества, что и ваша компания, только несколько слабее;

     - Уникальными, то есть ваше превосходство является абсолютным и никем другим не может быть воспроизведено.

  Только давайте договоримся не считать конкурентными преимуществами связи во властных структурах, скрытый сговор с заказчиком и т.п. Это конечно преимущества, но только внеконкурентные. Они объективно существуют, иногда и не малые.

  Предлагаю вам подумать и на тему конкурентных упущений – это то, что у вас получается хуже, чем у других, на любом из четырёх названных рынках. Конечно, очень хочется, что бы у нас всё было самое лучшее, ну или по крайне мере не хуже чем у других. К сожалению, в жизни так не бывает. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентных упущений даёт ясное понимание своих слабостей и возможностей, а также является отличным средством для поиска новых ресурсов. А какое ваше конкурентное упущение самое сильное? Конечно, конкурентное преимущество ваших конкурентов.

  К глубокому сожалению, интерес к анализу конкурентной среды среди предпринимателей пока невелик. И отсюда возникают недооцененные риски, так как в отличие от клиентов и поставщиков, конкуренты единственные участники рынка, скрывающие от вас информацию о своих планах и приоритетах. Поэтому анализ конкурентной среды – это предмет вашей постоянной заботы. Эффективная организация осуществляет анализ конкурентной среды на постоянной основе. Я очень хочу помочь вам в этом и кроме ценных понятий обязательно расскажу и о методической стороне вопроса. Следите за обновлениями блога.

            Ваш бизнес способен на большее!

 P.S. Испытываете трудности в анализе конкурентных преимуществ, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Где Вы конкурируете?

Скажите, разве вы конкурируете только на рынке клиентов? А положение на рынке труда вашу компанию совсем не интересует? Абсолютно напрасно. В середине 90-х годов 20 века общенародным лозунгом, зачастую исполняемым вместо гимна, был «Деньги давай!». Затем появились новые песни о главном: «Оборудование давай, технологии давай!». А сегодня  всё чаще звучат такие мелодии: «Ох, как тяжело сегодня с кадрами»; «Где найти хороших, умных и талантливых сотрудников?»; «Как подобрать того, кто мне действительно нужен для наилучших результатов?!» и т.д.

При этом рынок рабочей силы вовсе не «нулевой». Порталы по поиску и подбору персонала имеют многотысячные базы кандидатов, которые ищут работу или готовы поменять имеющуюся.

Очевидный парадокс – кандидатов много, а выбрать не из кого…

Ценный персонал становится всё более дефицитным, конкуренция за него разворачивается нешуточная, и если вы не позаботились о создании конкурентных преимуществ на рынке труда – такой персонал обходит вас стороной или стремиться побыстрее расстаться с вашей фирмой.

Критически взгляните на свою организацию со стороны и скажите, каких именно сотрудников вам недостаёт, какие конкурентные преимущества на рынке труда необходимо создать, чтобы привлечь их. Только не пытайтесь сводить всё к зарплате.

Статистические данные свидетельствуют о том, что в России зарплатоемкость валового внутреннего продукта (ВВП) с 2000 года выросла почти в два раза с 23,5% до 39,5% и продолжает расти. По данному показателю мы обогнали Норвегию и Испанию и сравнялись с Голландией. Всё было бы просто замечательно, если бы рост зарплатоемкости сопровождался таким же ростом производительности труда. Однако, исследования, проведённые Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики», свидетельствуют о том, что в России происходит опережение темпов роста заработной платы по сравнению с темпами роста производительности труда. В наибольшей степени это проявляется в секторе услуг, через который распределяется экспортная выручка.

В России для производства миллиона долларов ВВП требуется 57 человек. Для сравнения возьмём Германию, где для производства то же миллиона долларов ВВП требуется всего 13 человек. То есть производительность труда у наших немецких соседей в четыре с половиной раза выше, чем у россиян! Получается, что сотрудники получают зарплаты в разы больше, чем на самом деле зарабатывают.

Лучше посмотрите, что сегодня в фокусе конкуренции на этом рынке, причём в нужном вам сегменте. Наверняка вы с удивлением обнаружите, что зарплата занимает высокое место, но далеко не приоритетное. Например, карьерный рост, интересная работы, хороший психологический климат, возможность саморазвития, оказываются не менее значимыми для высококлассного персонала.

А за поставщиков вы разве не конкурируете? Многие дилеры и производители уже сегодня столкнулись с серьёзным ужесточением требований владельцев сильных брендов к качеству бизнеса. Если раньше предпочтение отдавалось тем, кто больше закупает, то теперь серьёзные производители, дорожа своей репутацией, не желают иметь дело с кем попало и предпочтение отдают тем, у кого хорошая логистика, проведена автоматизация системы управления, качественная клиентская база и даже надёжная управленческая команда. Так что приходит время конкуренции и за поставщиков.

Аналогичная ситуация складывается и на рынке инвесторов. Здесь тоже приходится думать о конкурентных преимуществах.

Предположим, что вашей компании удалось создать конкурентные преимущества на всех четырёх рынках – клиента, труда, поставщиков и инвесторов, значит пришло время провести их качественный анализ. Как правильно его проводить, расскажу в следующий раз. Следите за обновлениями в блоге.

Удачного вам бизнеса.

 P.S. Испытываете трудности в создании конкурентных преимуществ, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Строим бизнес-модель: потоки поступления дохода

 

 

 Продолжая тему построения бизнес моделей (начало смотри: Строим бизнес модель часть 1, Строим бизнес-модель: кто наши клиенты, Мы выбираем, нас выбирают, как это часто не совпадает..., Строим бизнес модель: каналы сбыта, Строим бизнес-модель: взаимоотношения с клиентами) сегодня расскажу вам о пятом блоке бизнес-модели: потоки поступления дохода. 
 Данный блок включает материальную прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента (чтобы получить размер чистой прибыли, необходимо вычесть из доходов все издержки). Многие компании вообще не оценивают маржинальность своей бизнес-модели ограничиваясь только процентом оборота.
   Есть такой анекдот: Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит буквально на ушах, очереди выстраиваются. 
Лев, как царь зверей, даёт задание лисе:
   - Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.
   Лиса идёт к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает его:
   - Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся.
   Расскажи, что да как? Прибыльно ли?
   - Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты - бешеные!
  Шутки шутками, но во многих компаниях всё так и происходит, поэтому маржинальность вашей бизнес модели - это один из важнейших элементов.
  Если клиенты - сердце любой бизнес-модели, то потоки доходов - её артерии.
  Спросите себя:
- За что клиенты действительно готовы платить?
- За что они платят в настоящее время?
- Каким образом платят? Как они предпочли бы платить?
- Какую часть общей прибыли приносит каждый поток поступления доходов?
  Правильный ответ на эти вопросы позволит вашей компании создать один или несколько потоков поступления доходов от каждого потребительского сегмента. Каждый поток может иметь свой механизм  ценообразования: фиксированные или договорные цены, аукционные торги, цены зависящие от объёма продаж и т.д.
   Существует ряд способов создания потоков доходов, перечислим основные из них:

   
1) Продажа активов. Это самый очевидный поток поступления дохода - доходы от продажи прав собственности на материальный продукт: книги, диски, бытовую технику, автомобили и т.д.

2) Плата за использование. Этот поток возникает из оплаты пользования определённой услугой. Чем больше клиент пользуется сервисом, тем больше он за него платит. Оператор мобильной связи взимает плату за количество минут разговором или количество мегабайт потреблённого интернет трафика. Постоялец отеля оплачивает количество проведённых в нём дней.
 

3) Оплата подписки. Это поток дохода от продажи продолжительности доступа к услуге. Например продажа месячных или годовых абонементов, которые позволяют клиентам в течение этого срока пользоваться услугами.
 

4) Аренда/прокат. Этот поток создаётся путём передачи клиенту временных прав на владение и пользование определённым активом в течение определённого периода времени за фиксированную плату. Арендодатель получает регулярный доход, а арендатор возможность пользоваться предметом сделки без необходимости оплачивать его полную стоимость. Например в городе Усинске, один из интернет-магазинов предлагает своим клиентам услуги по прокату игрушек и товаров в помощь маме.

5) Лицензии. В этом случае поток дохода создаётся за счёт передачи прав на пользование защищённой интеллектуальной собственностью. Лицензирование позволяет держателем прав получать доход от собственности, не производя продукт и не предоставляя услуги. Например, в медиабизнесе владелец авторских прав сохраняет их за собой, но продаёт лицензию на пользование собственностью третьей стороне.

6) Посреднические проценты. Поток доходов поступает и от посреднических услуг, которые предоставляются двум или более сторонам в ходе сделки. Например агенты по недвижимости получают комиссионные за каждую успешно заключённую с их помощью сделку.
 




7) Реклама. Данный поток доходов создаёт оплата рекламы товара, услуг или торговой марки. Традиционно СМИ и организаторы публичных мероприятий ориентируются на доходы от рекламы. В последнее время и другие отрасли, в том числе производители ПО и предприятия сферы услуг, стали больше зависеть от рекламного потока доходов.

  Важно понимать, что каждый поток доходов имеет свой механизм ценообразования. Тип избранного механизма может в значительной степени влиять на получаемую вами прибыль.

<1> При написании заметки использованы материалы из книги А.Остервальдера и Ива Пинье "Построение бизнес-моделей", издательство Альпина Паблишер.

      В заключение практическое задание: Используя приведенные в тесте заметки вопросы проанализируйте потоки поступления доходов вашей бизнес-модели. Какие потоки приносят наибольшую прибыль? От каких следует отказаться, так как они только оттягивают на себя ресурсы? Позволяет ли ваша бизнес-модель создавать дополнительные потоки поступления доходов? Если да, то в каком клиентском сегменте? Какие механизмы ценообразования используются в каждом потоке? Можно ли их изменить, улучшить, ввести дополнительные?

 P.S. Испытываете трудности в построении бизнес-модели, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Можно ли управлять фокусом конкуренции?

   

   Пришло время задаться вопросами: можно ли управлять фокусом конкуренции и если да, то, как это сделать?           На мой взгляд, управлять фокусом конкуренции не только можно, но и нужно. Приведу несколько аргументов.

 Во-первых: регулярное сопоставление имеющихся превосходных отличий с ожидаемым фокусом конкуренции, позволит определить наличие или отсутствие у вас конкурентных преимуществ, а также их актуальность для рынка.

  Во-вторых: Возможно, у вас имеются конкурентные преимущества, которые сейчас сильны и привлекательны, но в будущем ожидаемый фокус конкуренции потребует каких-то новых достижений, которых у вас пока нет, и вместо преимуществ вы получите «конкурентные упущения».

    В-третьих: можно создать на рынке какое-то новое превосходное отличие и фокус конкуренции сдвинуть на него. Например, у клиентуры ресторанов в фокусе конкуренции чаще всего находятся гастрономические, эстетические и ценовые приоритеты. Как говорил герой сериала «Кухня»: «Ресторан – это место, где люди принимают пищу». Руководствуясь этим, одна из сетей ресторанов сделала в рекламе ставку на здоровое питание. И у нужной ей клиентской группы данный приоритет вышел на первое место.

      Приведу ещё один пример: компания занимается производством и продажей обуви. Из-за насыщенности рынка, управленческая команда мучается вопросами обеспечения узнаваемости фирмы. И в один прекрасный момент приходит к выводу, что через ассортимент, цену, качество обуви и т.д. и т.п. узнаваемость обеспечить не удастся – очень уж сильно выровнялся рынок продавцов по данным параметрам. А вот чем действительно можно выделиться – новой системой отношений с покупателями, а именно создать специфическую атмосферу именно для этой фирмы. И если конкуренты не идут дальше обычной вежливости, то мы можем сформулировать собственную этику торгового процесса, куда попадёт много того, что требует долгого описания. Обращу ваше внимание только на одну деталь. Во всех магазинах этой фирмы звучат песни и джаз Утёсова. Покупателям нравится слушать этот для кого-то полузабытый, для кого-то незнакомый, но, несомненно, приятный голос. И при прочих равных люди чаще задержаться в этих местах, выделят их из ряда таких же магазинов обуви и скорее купят здесь, чем где то ещё…

Продолжение следует. Следите за обновлениями блога.

 P.S. Испытываете трудности в определении фокуса конкуренции, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить пост с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Давайте различать достижения или лучший не значит первый

Мой опыт консультирования показывает, что зачастую руководители и владельцы бизнеса «конкурентные преимущества» путают с другими близкими понятиями, такими как «факторы успеха», «превосходные отличия» и т.д.

Поэтому, для начала, внесём ясность и договоримся различать три вида достижений:

                   

      1)   «Факторы успеха», т.е. внутренние достижения, которые непосредственно не проявляются на рынке;

2) «Превосходные отличия», т.е. такие факторы успеха, по которым вы выше, сильнее других в вашей отрасли или сегменте рынка;

 3) «Конкурентные преимущества», т.е. такие достижения, которые выгодно отличают вас от других в глазах клиентов.

Для чего это необходимо? Наверное, в любой организации найдутся такие достижения и ценные качества, которые никому, кроме ее сотрудников, не известны, например: квалификация и дисциплина персонала, хорошо поставленный управленческий учет, новое программное обеспечение и т.д.

А может быть и так, что по этим, или другим факторам, ваша компания выше, сильнее других на рынке, следовательно, в сравнении с конкурентами вы имеете «превосходные отличия».

Безусловно, что выгодно отличаться от конкурентов в лучшую сторону - очень важно. Вот только покупатели  об этом могут и не догадываться, более того – ваши «превосходные отличия» им просто неинтересны, а судить о вас и вашей фирме, они будут только по тем достоинствам, которые имеют для них потребительскую ценность: сроки доставки, качество товара, наличие дополнительных услуг и т. п.  

Приведу пример: Допустим, ваша компания достигла очень высокого качества товара, и это сильно отличает её от конкурентов. Но за некоторым пределом клиент перестаёт различать столь высокие совершенства вашего продукта и выбирает более низкосортное изделие, но… с доставкой до квартиры.

Поскольку потребитель никак не отреагировал на ваши достижения в области качества (а денег на это было потрачено, не мало), то никакой дополнительной прибыли вы на этом не заработали.  И в данном случае мы имеем дело с «превосходным отличием», но никак не с «конкурентным преимуществом». 

Спросите почему? Потому что с самого начала вы не потрудились определить, что же сейчас находится в «фокусе конкуренции».

Предлагаю под «фокусом конкуренции» понимать свойства товара или услуги, условия продажи, имидж фирмы и всё то, что сейчас наиболее привлекательно для клиента и обеспечивает компании наибольший выигрыш и преимущество на рынке.

Превосходные отличия всегда идут от фирмы на рынок, фокус же конкуренции движется по направлению от рынка к поставщику. Там, где они пересекаются, возникает «конкурентное преимущество». Иными словами, «фокус конкуренции» – это то, чем именно вы или ваши конкуренты притягиваете к себе внимание покупателей, в данной конкретной обстановке. Именно - в данной и конкретной. Это значит, что не бывает универсальных фокусов конкуренции. А теперь, для лучшего восприятия, изобразим сказанное в виде схемы перехода факторов успеха в конкурентные преимущества.     

 Из приведённого выше примера видно, что переключить внимание клиентуры на себя, предложив продукт более высокого качества, неполучилось, однако, если принять на себя заботы по доставке и установке купленного товара, то этого вполне можно добиться.

А теперь сформулируем правило: конкурентные преимущества действуют, прежде всего, в фокусе конкуренции. За его пределами они имеют лишь второстепенное значение.

Продолжая разговор о конкурентных преимуществах и фокусе конкуренции, необходимо сделать пару уточнений.

Уточнение первое: в фокусе конкуренции могут одновременно находиться несколько признаков.

Уточнение второе: разные группы клиентов по-разному выстраивают свои приоритеты, следовательно, фокус конкуренции сильно зависит от типологии клиентов. Именно по этой причине, определять фокус конкуренции и создавать конкурентные преимущества, необходимо по каждой ассортиментной и клиентской группам.

Наверное, среди читателей блога, найдутся скептики, которые мне возразят, что в нашей стране всё решает «административный ресурс». Так что надо не созданием конкурентных преимуществ заниматься, а правильно «заносить».

Ну, что же, административный ресурс, конечно, никто не отменял. И «заносить» к сожалению, приходится… Вопрос только в том, насколько ваш бизнес конкурентоспособен при прочих равных («заносят» то многие).

Конечно, если возглавляемая вами компания напоминает авианосец на весельной тяге с криво висящим парусом, а бизнес ваших конкурентов похож на детские ванночки, то особо беспокоиться вроде бы пока и не о чем.

Но что вы будете делать, столкнувшись с достаточно профессиональным конкурентом? А если при этом изменятся внешние, до сих пор благоприятные условия? Это я про экономический кризис. Хотя, как утверждал автор «японского чуда» Эдвард Деминг: «Меняться совершенно не обязательно, выживание дело добровольное».

В заключение отмечу, что «фокус конкуренции» образует точки наибольшего накала конкурентной борьбы поставщиков за потребителей и наоборот: «фокус конкуренции» - есть критерий, руководствуясь которым, потребители выбирают себе поставщиков.

О том возможно ли управлять фокусом конкуренции и если да, то, как это сделать, расскажу в следующий раз. Следите за обновлениями блога.

В заключение практическое задание: Определите, что является фокусом конкуренции на рынке на котором работает ваша компания? Какими критериями руководствуется потребитель выбирая себе поставщиков? Какие конкурентные преимущества есть у вашей компании?

 P.S. Испытываете трудности в создании конкурентных преимуществ, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить пост с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Клиенты разные важны, но все ли клиенты нам нужны?

Как же с максимальной пользой для фирмы определить приоритетные группы клиентов? Предлагаю воспользоваться методикой, которой меня обучили в Школе консультантов по управлению и которую я многократно апробировал на себе и своих клиентах.             

Действие 1: Соберите ключевых сотрудников вашей компании. Обязательно участие первого руководителя и сотрудников коммерческого отдела. Ну а если вы работаете в сольном режиме, действие первое смело можете пропустить.  

Действие 2:   предложите каждому написать 4-5 основных признаков, по которым целесообразно отличать более приоритетных клиентов от менее приоритетных. Разумеется, подобный список необходимо составить по каждой продуктной группе или по каждой услуге, оказанием которой вы занимаетесь. Обратите внимание участников на то, чтобы они не сводили признаки приоритетности исключительно к объёмам закупаемых товаров, работ, услуг.

Действие 3: участники по очереди оглашают свои признаки приоритетности, а кто-нибудь фиксирует их на флип-чарте или маркерной доске.          

   

Действие 4: Открывается обсуждение списка признаков приоритетности: не забыли ли чего, нет ли повторений, дублирования, может, есть смысл объёдинить какие-то признаки в один и т.д. Например, вряд ли кто из участников укажет такой признак как трансляционность клиента. В результате обсуждения должен получиться ранжированный список признаков приоритетности.   

Действие 5: Руководствуясь полученным списком признаков приоритетности, начинаем перебирать клиентскую базу, а именно кто из клиентов и по каким признакам попадает в самые приоритетные группы?  Получившимся группам присваиваем наименования.   

            

   

Действие 6: Теперь намечаем конкретные меры по:

• увеличению числа наиболее приоритетных клиентов;
• росту их спроса (повторные продажи);
• углублению спроса (чтобы они покупали продукты и услуги более разнообразного ассортимента);
• повышению их приверженности.
• оцифровываем сроки намеченных мероприятий, назначаем ответственных, просчитываем необходимые ресурсы, ставим исполнение на контроль. Полученные результаты переносим в соответствующую матрицу: 

Названия и состав наиболее приори-тетных клиентс-ких групп	Объё-мы теку-щих продаж им	Возмож-ный рост продаж им	Рост числа приоритет-ных клиентов	Рост продаж новым клиен-там	Углубление спроса по ассортимен- ту	Меры по повышению привержен-ности
1	2	3	4	5	6	7

Практическое задание: Используя данную последовательность шагов, структурируйте вашу клиентскую базу. Какие признаки приоритетных клиентов у вас получились? Какие группы приоритетных клиентов образовались? Путём заполнения соответствующей таблице наметьте конкретные мероприятия. Сравните полученные результаты с результатами анализа блока вашей бизнес-модели: "Потребительские сегменты". Какие получились результаты? 

В заключении напомню, что главным средством привлечения приоритетных групп клиентов является создание для них конкурентных преимуществ. Что это такое? Обязательно расскажу в одной из следующих заметок. Следите за обновлениями блога.

P.S. Испытываете трудности в структурировании клиентской базы, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить пост с автором, пишите  мне  лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете порекомендовать её в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.