Видео с мастер-практикума: "К выступлению...Готов!"

    На мастер-практикуме: "К выступлению...Готов!" проведённом специально для депутатов молодёжного парламента МО ГО "Усинск", присутствовали корреспонденты Усинского телевидения, которые сняли вот такие сюжеты...

P.S. Публичные выступления являются для вас и ваших сотрудников навязчивым кошмаром? Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, заказать подобный мастер-практикум для работников вашей компании? Пишите  мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данное видео. Вы также можете рекомендовать его в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Строим бизнес-модель: Карта эмпатии

Маркетологи  и консультанты всех мастей постоянно призывают вас к тому, что нужно сегментировать рынок, изучать потребителей, проводить маркетинговые исследования рынка. Без этого ваш бизнес не может быть успешен. Полки книжных магазинов пестрят литературой посвящённой маркетингу товаров и услуг. Однако их прочтение совершенно не вдохновляет вас на усердную работу над ценностным предложением, которое в итоге так и остаётся не сформулированным. Более того мой опыт работы с клиентами по построению бизнес-моделей показывает, что наибольшую трудность при построении бизнес-модели компании, представляет блок «Ценностные предложения» и ответ на вопрос: «Какие ценности мы предлагаем нашим потребителям?»

Но неужели все так безнадежно? Выход, конечно же, есть!  И сегодня я хочу познакомить вас с замечательным инструментом, получившим название «карта эмпатии», который был разработан компанией XPLAN.

Карта эмпатии - это очень удобный инструмент, помогающий собрать образ вашего потребителя легко и играючи, как конструктор «Lego». Карта эмпатии позволит вам выйти за пределы чисто демографических характеристик потребителя и лучше понять его среду, поведение, проблемы и радости. В результате вы получите более успешную бизнес-модель, так как профиль потребителя поможет вам создать лучшее ценностное предложение, более удобные и наиболее подходящие для клиентов пути взаимодействия. В итоге вы сможете лучше понять, за что потребитель действительно готов платить.

Карта эмпатии представляет собой диаграмму профиля потребителя состоящую из шести сегментов:

      Иллюстрация взята мной из книги: А. Остервальдер и Ив Пинье "Построение  бизнес моделей", издательство Альпина Паблишер.

Как работать с потребительской картой эмпатии? <1>

Во-первых, проведите мозговой штурм и определите все потребительские сегменты, которые вы бы хотели обслуживать, применяя свою бизнес-модель. Выделите трёх кандидатов, а затем выберите одного из них в качестве первого пробного варианта. Начните с того, что дайте вашему потребителю имя и определите некоторые демографические характеристики, например доходы, семейное положение и т.д. Затем используя вышеприведённую диаграмму постройте профиль потребителя (разработчики инструмента рекомендуют, чтобы это была женщина), отвечая на следующие шесть вопросов:

1) Что она видит?

Опишите, что эта женщина видит вокруг себя.

• На что похожа среда?
• Кто её окружает?
• С кем она дружит?
• С какими предложениями она сталкивается в повседневной жизни?
• С какими проблемами встречается?

            2) Что она слышит?

Опишите, как среда воздействует на неё.

• Что говорят её подруги? Её спутник жизни?
• Кто и как реально воздействует на неё?
• Какие медиаканалы имеют на неё влияние?

            3) Что она на самом деле думает и чувствует?

Постарайтесь представить, что её волнует.

• Что для неё действительно важно (что она может не высказать на людях)?
• Представьте её эмоции. Что её трогает?
• Из-за чего она может не спать по ночам?
• Попробуйте описать её мечты и стремления.

            4) Что она говорит и делает?

Вообразите, что женщина рассказывает и как ведёт себя на публике.

• Как она себя держит?
• О чём она может рассказать окружающим?
• Обратите особое внимание на потенциальный конфликт между тем, что она может говорить, и тем, что она на самом деле думает и чувствует.

            5) Что её тревожит?

• Каковы её самые большие разочарования?
• Какие препятствия стоят между ней и её желаниями и стремлениями?
• Чего она может бояться в жизни?

            6) К чему она стремиться?

• Чего она действительно хочет достичь, что ей нужно? 
• Что является для неё мерилом успеха?
• Подумайте какие стратегии она могла бы использовать для достижения своих целей.

<1> См. А. Остервальдер и Ив Пинье "Построение бизнес-моделей", издательство Альпина Паблишер.

   Если вы сделали всё в точном соответствии с инструкцией, то у вас должно получиться примерно следующее:

   Кстати, карта эмпатии отлично работает и в сегменте В2В. Цель применения данного инструмента понимание В2В - клиента, а именно выяснить точку зрения потребителя, чтобы соотносить с ней варианты воплощения бизнес-модели. Создание профиля потребителя позволит дать правильные ответы на такие вопросы, как: 

• решает ли данное ценностное предложение подлинные проблемы покупателя?
• захочет ли он платить за это?
• каким путём ему хотелось бы получить такое предложение?

 Проиллюстрируем вышесказанное на конкретном примере. В октябре 2008 года компания Microsoft объявила о своих планах распространения приложений Office через сеть Интернет. Согласно анонсу пользователи должны были со временем начать работать с программами Word, Exsel и другими приложениями он-лайн. Для этого Microsoft требовалось существенно преобразовать свою бизнес-модель. Одной из отправных точек обновления было создание клиентского профиля для ключевого покупательского сегмента - ведущих специалистов в сфере IT, в задачу которых входит определение IT-стратегии предприятия и принятие важнейших решений о закупках. На что же похож профиль такого потребителя? <2>

  

<2> Пример и иллюстрация позаимстовованы мной из книги: А. Остервальдер и Ив Пинье "Построение бизнес-моделей", издательство Альпина Паблишер.

      

    Практическое задание: используя диаграмму карты эмпатии и перечень вопросов, постройте профили ваших потребителей.

P.S. Испытываете трудности в разработке ценностных предложений потребителям, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Скрытый ресурс. Окончание.

 

   Надеюсь, что в предыдущих заметках я смог убедить вас в том, что традиционный подход к определению служебных функций – через описание перечня действий работника, далеко не лучший способ, хотя и повсеместно используемый (начало читайте здесь, продолжение здесь).

  Что могу предложить взамен? Методология глубокого управленческого консультирования исходит из того, что в организации должно действовать правило: «мы все друг другу клиенты».  Каждое подразделение должно определить своих клиентов (внешних и внутренних), работать на них, «продавать» им те «продукты», которые они запрашивают. 

 Эта концепция получила название «продуктный подход» к определению служебных функций. Суть его в том, что организация формулирует сотруднику конкретный результат, который должен быть им обеспечен и который фирма у него покупает. 

  Это могут быть новые клиенты, качественно обученные сотрудники, отсутствие претензий контролирующих органов по сданной отчётности и т.д.

 Главное, что продуктный подход позволяет определить должностную функцию как общефирменную цель, доведённую до уровня конкретного подразделения или исполнителя. 

  Иначе можно сказать, что должностная функция – это конкретный вклад подразделения и сотрудника в достижение целей фирмы.

  Почувствовали разницу? В ней и заключается весь смысл работы по определению служебных функций сотрудников. Продуктный подход позволяет руководителю ясно и чётко ответить на вопрос: чего же собственно фирма хочет от каждого подразделения и сотрудника? 

 Данный подход является отличным инструментом, позволяющим преодолеть феномен рассогласования целей, поскольку позволяет согласовать между собой служебные функции и требования. 

 Использование продуктного подхода сильно развивает управленческое мышление руководителей, побуждает их к пересмотру собственных целей, помогает правильно расставить приоритеты и определить предпочтения.

 Результаты работы будут прекрасной основой для разработки критериев оценки эффективности сотрудников и системы их мотивации. Попробуйте и вы сами в этом убедитесь.

   Структура служебной функции очень проста и представляет собой всего две таблички:

   Для простоты восприятия структуру работы над служебными функциями также представим в виде рисунка:

  Наверное у вас уже возник вопрос, а кто же такие внутренние клиенты? Внутренние клиенты - это те сотрудники организации, которые потребляют результаты работы конкретного подразделения или работника и с которыми вы будете договариваться об условиях "приёмки" вашего продукта. Проиллюстрируем сказанное в виде рисунка:

   В заключение отмечу, что продуктный подход к определению служебных функций может быть усилен одним замечательным приёмом.

    Каким? Об этом я расскажу вам в одной из следующих заметок, следите за обновлениями, а лучше подпишитесь на них, чтобы не пропустить важную информацию. Ваш бизнес способен на большее!

P.S. Испытываете трудности в разработке служебных функций, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Скрытый ресурс. Продолжение.

 

  Практически в каждой организации имеется документ под названием «должностная инструкция». Суть его сводится к описанию направлений и сфер деятельности, например:

- проведение маркетинговых исследований;

- организация текущего и перспективного планирования;

- координация деятельности подразделений и т.д.

  А также перечислению перечня действий, которые исполнитель должен совершить в пределах полномочий. Например:

- контролирует работу сотрудников таких-то подразделений;

- отвечает за организацию и проведение того-то;

- подготавливает такие-то планы и т.п.

   Список примеров можно продолжать до бесконечности, но ключевыми словами, которые фигурируют в подобных документах, будут: «координирует», «контролирует», «отвечает», «организует» и т.п. Согласитесь, что всё это некое описание процессов и действий. Отсюда возникают два основных вопроса.

    Первый:  можно ли создать документ, в котором будут перечислены все действия работника, на все случаи жизни?  Думаю, что любой здравомыслящий руководитель ответит, что это не возможно.

  Тогда второй вопрос: В каком случае действия по подготовке, организации, контролю, координации и т.п., будут считаться успешными, а когда неудовлетворительными?

   Ответить на этот вопрос невозможно, если не сформулировать результат, который должен быть достигнут в процессе выполнения работы.

  Для полноты восприятия, приведу парочку примеров из собственной консалтинговой практики: так один из руководителей прочитав статью в журнале, решил провести опрос сотрудников на предмет того, чем они занимались в течение рабочего дня. Все сотрудники подробно описали свой рабочий день, а один написал чудную фразу: "Работал согласно должностной инструкции". 

   Руководитель отдела маркетинга, заметив, что сотрудник в рабочее время читает газету, обратился к нему с вопросом: «Ты что сейчас делаешь?» В ответ последовала "гениальная" фраза: «Осуществляю мониторинг рынка». Всё верно. В должностной инструкции так и записано: «осуществляет мониторинг рынка», т.е. работник выполнил всё предписанное ему. Но какой результат должен быть получен при таком «мониторинге»? Вы готовы покупать у работника «осуществление мониторинга рынка» и "работу согласно должностной инструкции"? Если да, тогда не жалуйтесь на низкую исполнительскую дисциплину, падение уровня производительности, раздувшийся фонд оплаты труда и прочие «прелести» управления по заданиям.

  Ещё одна типичная ошибка, регулярно встречающаяся на практике – засорение служебных функций описанием квалификационных требований.

  Для наглядности приведу пример из должностного регламента начальника отдела природных ресурсов: «на должность начальника отдела природных ресурсов назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности «Организатор лесопромышленного производства» или «техник-технолог», стаж муниципальной службы на ведущих должностях не менее четырёх лет или стаж работы по специальности не менее шести лет.

   Должен знать

- Конституцию РФ, Устав субъекта федерации, Устав муниципального образования;

- Федеральный закон «Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ», жилищный кодекс, бюджетный кодекс, налоговый кодекс, лестной кодекс;

- Нормативно-правовые акты, касающиеся деятельности администрации района, нормативно-методическую документацию, положение об отделе природных ресурсов;

 Должен иметь: опыт аналитической работы, навыки составления краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов, навыки планирования работы, владение навыками делового письма, владеть компьютерной техникой и необходимым программным обеспечением».

 Господа руководители, Вы принимаете на работу специалиста? Тогда аттестационные документы гарантируют его квалификацию. Они вызывают у вас сомнение? Проверьте их достоверность. Более того, вы допустите к работе человека, который не обладает требуемым уровнем образования, стажем работы, не имеет необходимых знаний, навыков и компетенций? Уверен, что нет. Тогда зачем Вы засоряете управленческий документ указаниями на средства, знания и навыки, которые должен использовать сотрудник? А ведь подобными ненужностями управленческая документация просто изобилует.

  Что получаем в итоге? Те самые качества, которые мы выписывали как очень важные, на поверку оказываются «пустотелыми», возвращающими нас к исходной позиции. Некоторые из них конфликтуют друг с другом, в результате чего подобрать человека с точно такими качествами не представляется возможным, например: «активный, инициативный и творческий, чётко работающий в рамках данных ему указаний».

  Я утверждаю, что одна из причин неэффективности управления в наших организациях состоит в том, что работники плохо знают, чего от них организация хочет на самом деле. Да и сама организация зачастую затрудняется сформулировать конкретные требования к своим сотрудникам.

   Что могу предложить в замен? Об этом обязательно расскажу в одной из следующих заметок.   Следите за обновлениями в блоге, а лучше подпишитесь на них, что бы не пропустить важную информацию.

P.S. Испытываете трудности в разработке служебных функций, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

Скрытый ресурс. Начало.

  Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по-старому, становиться уже не возможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась проблема – наняли специалиста по её решению. Возрос объём работ – наняли ему помощников.

   Не успели оглянуться, а уже целый отдел занимается этой «проблемой»: пишет планы и отчёты, требует выделить дополнительные ресурсы. Подобных структур со временем становиться настолько много, что почти никто уже и не помнит, для чего их собственно создавали. Многочисленные начальники рангом пониже бьются за «доступ к телу» начальников рангом повыше, интригуют, конфликтуют, стараются обрасти связями, мотаются по командировкам, рисуют перспективы светлого будущего – одним словом, жизнь кипит.

    С какими противоречиями мы имеем дело в данном случае? Одно из них сразу бросается в глаза – расхождение мнения руководства компании с представлениями сотрудника о должности. Почему так происходит? Потому что на рынке труда отсутствует достаточное количество людей, способных к инициативе и внутренне мотивированных на достижения.  Однако в каждой организации имеются скрытый ресурс, позволяющий добиться максимальной эффективности сотрудников. Какой? Об  этом вы узнаете из настоящей статьи.

Я сказал – все побежали

Признайтесь, господа руководители: в ваших организациях цели сильно рассеиваются. Возможно, вы тщательно их прорабатываете на общефирменном уровне, но, проходя через разные подразделения, ваши цели настолько преломляются, через личные и групповые интересы, что от них мало чего остаётся. Организация, как автомобиль на скользкой дороге, начинает терять управляемость. Одно неверное движение и…. вы сами знаете, где можно оказаться.

Чем крупнее и старше организация, тем сильнее в ней проявляется рассеивание целей. Можно ли это преодолеть? Как объединить цели сотрудников и подразделений вокруг общефирменных целей? Как повысить исполнительскую дисциплину и производительность труда в компании?

Одним из способов является грамотное определение служебных функций. Вы регулярно им пользуетесь, хотя совершенно не умеете этого делать. Более того, мало кто из руководителей видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в решении этой задачи.

Традиционно, чтобы сильно себя не утруждать, директора «выкручиваются» парой-тройкой следующих методов:

1. Попросить самого работника написать для себя задачи и составить должностную инструкцию. Директор потом её почитает, обдумает и что-то добавит-убавит-изменит.

2.  Поспрашивать «вокруг» - у кого, чем занимается аналогичный сотрудник.

3.  Можно дать задание секретарю или HR-службе,  посмотреть в интернете или купить сборник с готовыми должностными инструкциями, на основании которых разработать собственные.

Созданные такими способами документы не несут в себе никакой управленческой ценности. На худой конец их можно предъявить контролирующим органам при проверке.

В качестве примера приведу фрагмент текста с сайта агентства, предлагающего услуги по ведению кадрового учёта:

«Законом предусматривается ответственность за нарушение норм трудового законодательства, связанных с ошибками при кадровом учете. Поэтому последствиями нехватки времени или небрежного кадрового администрирования могут стать проверки трудовой и налоговой инспекции, административные штрафы и судебные разбирательства.

Мы  предоставляем профессиональные услуги по ведению кадрового учета на постоянной основе, далее следует перечень услуг.

Целью оказания услуг является:

Успешное прохождение проверок Государственной инспекции труда.

Сокращение трудовых и материальных затрат на постановку и ведение кадрового делопроизводства.

Отсутствие трудовых споров с работниками».

Давайте оставим без внимания стилистику и посмотрим на этот текст клинически.

 Какая причина работы над кадровыми документами здесь повторяется больше всего?

Для ответа выделим ключевые слова: «проверки трудовой и налоговой инспекции»; «прохождение проверок»; «административные штрафы»; «судебные разбирательства»; «материальные затраты»; «трудовые споры».

То есть главный мотиватор в работе над кадровыми документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, судебных разбирательств, административных штрафов. Из этого прямо следует, что никакой управленческой ценности такая работа не имеет.

В этом плане очень показателен ещё один пример: в разговоре с одним из руководителей я поинтересовался наличием на предприятии должностных инструкций работников. Есть, ответил мне директор, но мы ими не пользуемся, так как у меня все сотрудники универсальные, что я им скажу, то они и делают.

Очевидно, что в этой организации используется «управление по заданиям», т.е. я сказал – ты сделал.

Безусловно, такой способ имеет право на существование, но это самый низший уровень управления. Если вы хотите развивать свою организацию, сделать её эффективной, способной достигать поставленных целей, необходимо повышать и качество менеджмента, переходя к более сложным и эффективным способам управления.

Продолжение следует. Чтобы не пропустить его подпишитесь на обновления.

P.S. Испытываете трудности в разработке служебных функций, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

       

Строим бизнес-модель: подсказки клиентов

У офисного здания на окраине Осло четверо норвержских подростков, одетых в свитера и бейсболке, увлеклись беседой с мужчиной за пятьдесят…

  Эти юные сноубордисты отвечали на вопросы Ричарда Линга, ведущего социолога, работавшего на Telenor, компанию мобильной связи, занимающую седьмое место в мире. Беседа Линга была частью исследования по поиску новых идей в области размещения и обмена фотографиями в социальных сетях. Сейчас, когда практически каждый мобильный телефон оснащён фотокамерой, обмен фотографиями представляет серьёзный интерес для мобильных операторов. Исследования Линга должны были помочь Telenor увидеть всю картину обмена фотографиями. Социолог обращал внимание не только на существующие и потенциальные мобильные сервисы, но и такие аспекты, как роль обмена фотографиями в вопросах доверия, создания личного пространства, групповой идентификации и социального круга, связывающие этих молодых людей. В конечном итоге его работа помогла Telenor разработать и внедрить новые услуги.

    Нередко разрабатывая новый дизайн товаров и услуг, компании пропускают такой важный момент, как восприятие потребителя.

  Правильный дизайн бизнес-модели позволяет избежать этой ошибки. Он даёт возможность увидеть бизнес-модель глазами покупателя, и такой подход может привести к появлению совершенно новых идей. Это не означает, что инициируя инновацию, следует подходить исключительно с позиции потребителя, однако точку зрения потребителя необходимо учитывать при рассмотрении потенциальной бизнес-модели. Успех инноваций требует глубокого понимания нужд, среды, ежедневной деятельности потребителя, его забот и источников радости.

  Взгляд с точки зрения потребителя – ключевой принцип дизайна бизнес-модели. Потребительская перспектива должна ставиться во главу угла при выборе ценностных предложений, каналов сбыта, типа взаимоотношений с клиентами и потоков поступления дохода.

 В качестве примера рассмотрим медиаплеер iPod от Apple. В 2001 году компания запустила свой легендарный бренд: портативный медиаплеер iPod. Apple понимала, что сам плеер аудитории не интересен. Но покупателям нужен лёгкий способ поиска, загрузки и прослушивания цифрового контента в том числе и музыкального, и они готовы платить за удачное решение. Устройство работало с программным обеспечением iTunes, которое позволяло переносить музыкальные файлы и другую информацию с iPod на компьютер. Программное обеспечение также поддерживало постоянную связь с онлайн-магазином Apple, что позволяло потребителям приобретать и закачивать интересующий пользователей контент.

     Взгляд Apple был уникален на тот момент, когда преобладало нелегальное скачивание и большинство компаний утверждали, что никто не будет платить за музыку в интернете. Apple разрушило это убеждение и создало привлекательное решение. Сделав это ценностное предложение Apple центром своей бизнес-модели, Apple добилась доминирования на музыкальном онлайн-рынке.

     Но Apple не была первой компанией, которая стала производить и продавать портативные медиаплееры. Конкуренты, такие как Diamond Multimedia с плеером Rio, имели успех пока Apple не обошла их.

<1> См. А. Остервальдер Ив Пинье: "Построение бизнес-моделей", издательство Альпина Паблишер.

    Чтобы сделать правильный выбор в отношении дизайна бизнес-модели, нужно правильно понимать клиента, а не просто узнавать его мнение о том, что ему нужно. Как однажды выразился Генри Форд: «Если бы я спрашивал у своих покупателей, что им нужно, они ответили бы: «Более быструю лошадь».

  Ещё одна задача состоит в том, чтобы точно определить, на каких именно потребителей следует работать, а каких можно проигнорировать. Порой перспективные потребительские сегменты завтрашнего дня ожидают своей очереди, практически незаметные за спинами сегодняшних «дойных коров». Поэтому инноваторы бизнес-моделей должны не столько ориентироваться на существующие потребительские сегменты, но и обращать внимание на новые или пока не охваченные сегменты.

    В одной из следующих заметок обязательно поделюсь с вами ещё одним интересным инструментов для анализа бизнес-модели с точки зрения потребителей. Следите за обновлениями блога.

   Практическое задание: Оцените построенный шаблон бизнес-модели с точки зрения потребителей. На какие потребительские сегменты рассчитана ваша бизнес-модель? Какие потребительские сегменты будут наиболее перспективны в будущем? Учитывает ли бизнес-модель их интересы? Не забудьте поделиться результатами выполнения заданий.

P.S. Испытываете трудности в построении бизнес-модели, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.

К выступлению...ГОТОВ!

Конференция, совещание, презентация, выступление перед сотрудниками, корпоративные мероприятия – все мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда необходимо выступать публично.

Каждому из нас, руководителю и подчинённому, школьнику и студенту, менеджеру и юристу необходимы навыки публичных выступлений.

     В приватной беседе у вас, получается, говорить уверенно и убедительно, но как только нужно выступить публично… всё меняется. Вы не можете и двух слов связать, голос срывается, колени подгибаются, перед глазами плывут цветные пятна… Знакомая ситуация?

      А можно ли получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично? Оказывается можно. И в этом смогли убедиться участники мастер-практикума: «К выступлению… Готов!», который состоялся 19 апреля 2014 года в «Молодёжном Центре» города Усинска.          

Аудитория подобралась непростая, депутаты Молодёжного парламента МО ГО «Усинск» III созыва, ведь кому как не им необходимо виртуозно владеть искусством публичных выступлений.

Руководитель «Молодёжного Центра» Полина Мажогина, проявила большой интерес к данному мероприятию и даже решила лично в нём участвовать.

В зале присутствовали и сотрудники Усинского телевидения, которые, с разных точек, тщательно фиксировали всё происходящее в зале.

       По уже сложившейся традиции, автором и ведущим мастер-практикума выступил Алексей Покровский, консультант по управлению и организационному развитию, бизнес тренер и коуч, член сети Национальной Гильдии Профессиональных консультантов (г. Москва).

    До начала выступления, ведущий провёл тщательную подготовку, изрисовав всю доску непонятными графиками и правилами…

     Сам мастер-практикум состоял из двух частей. В первой, участники, с помощью «рисунков», оценивали свои ораторские способности.

Я также принял в этом процессе активное участие в результате которого участники смогли познакомиться с жанрами публичного выступления, узнать об их отличиях и целях для достижения которых используется каждый жанр.

Также участники познакомились с алгоритмом подготовки к публичному выступлению, используя который можно подготовить речь на любую тему и в любом жанре.

Особое внимание было уделено ошибкам, которые начинающие ораторы обычно допускают при подготовке. Каждая ошибка сопровождалась примером из богатой преподавательской и консультационной практики ведущего.

Во второй части, участникам была предоставлена возможность продемонстрировать свои таланты, что называется во всей красе и оправдать поставленные себе оценки.

Бизнес-тренер подготовил для них очень необычное задание, согласно инструкции каждый участник  в течение 10 минут должен был продумать и изобразить на листе бумаги «визитку», цель которой – максимально выгодно преподнести её обладателя. Участники сами решали, какую именно информацию отразить на «визитке», важно было соблюсти единственное условие – забыть об излишней скромности и подчеркнуть свои наилучшие качества.

Участники подошли к выполнению задания очень по разному….

  

Например, участник по имени Сергей долго не хотел приступать к выполнению упражнения и пытался убедить ведущего в том, что совершенно не умеет рисовать и всем присутствующим будет гораздо лучше, если он просто расскажет о своих лучших качествах.

    

    В ответ, мне пришлось сделать «очень страшное лицо». Это возымело действие, "статус-кво" был восстановлен и ....

…Сергей немедленно принялся рисовать свою «визитку».

Остальные участники проявили недюжинные художественные способности и, оборудовав себе рабочие места, дружно взялись за работу…

Никита и Сергей, руководствуясь мужской солидарностью, предпочли коллективное творчество.

Видимо осознав продуктивность подобного подхода, Александра и Алёна, решили

последовать их примеру…

     

     Чтобы «не украли идею», Дмитрий решил работать сольно, и не сходя со своего места…

Его примеру, решила последовать и Полина, которая «используя служебное положение» стянула к себе максимум ресурсов в виде бумаги и фломастеров…

А по началу, Полина и Дмитрий работали вместе, но…видимо разошлись во мнениях.

Как и положено на хорошем мастер-практикуме, группа работала, «не разгибая спины»…

 А я взирал на это с чувством глубокого удовлетворения…

После завершения работы над «визитками», тренер предложил каждому по очереди встать и продемонстрировать результаты своей работы, сопроводив её демонстрацию краткой устной презентацией. И всё это под прицелом видеокамеры…

       Ах, какие пламенные речи произносили участники, какие жесты они демонстрировали, какие позы принимали…

   Однако, главные страсти разгорелись после просмотра видеозаписи выступлений. Участники так старались помочь своим коллегам улучшить навыки публичных выступлений, что иногда даже перебивали друг друга…

Особенно старалась мужская часть группы, в то время как Алёна и Александра, удобно устроившись, с чисто женской мудростью спокойно взирали на кипящие страсти…

   Но самое трудное задание ведущий приберёг напоследок. Участником предстояло экспромтом, то есть без подготовки произнести одноминутную речь на определённую тему. Темы для выступлений были подобраны соответствующие: 

• Как вы заработали первые деньги? 
• Самый необычный подарок, который вы дарили или получали? 
• Самая смешная история, которая с вами происходила? 
• Отговорки, которые люди придумывают, когда опаздывают?
• С каких фраз лучше всего начинать знакомство в метро? 
• и т.д.

Это задание не всем оказалось по силам, зато участники на собственном опыте смогли ощутить важность этапа подготовки к публичному выступлению.

По окончанию мастер-практикума, всех дошедших «до финиша», ждал приятный сюрприз, сертификаты на бесплатную коучинговую – сессию: «ЖИЗНЬ В ГАРМОНИИ». 

Воспользовавшись данным сертификатом, молодые депутаты смогут познакомиться с современной и эффективной технологией коуч-консультирования, раз и навсегда избавиться от неверных жизненных убеждений, составить «колесо» своего жизненного баланса, прояснить для себя реальное положение дел, сформулировать правильные жизненные цели, а также наметить пути их достижения.

В заключение хочу поблагодарить всех участников за активное участие, яркие выступления и «острые» вопросы.

Отдельная благодарность Мажогиной Полине Викторовне за великолепную организацию и личное участие, корреспондентам Усинского телевиденья за видеосъёмку и интервью, а также нашему фотографу, оператору и дизайнеру Екатерине Колдановой за отличную афишу, чудесные фотографии и видеосъёмку выступлений участников.

Полный фото-отчёт о мероприятии можно посмотреть здесь.