Консультанта вызывали?

Да нет, не вызывали, скажет большинство руководителей. И хотя сегодня уже редко кого ставит в тупик слово «консалтинг», вместе с тем,  подавляющее большинство руководителей искренне удивляются, услышав сочетание «консультант по управлению». За удивлением, как правило, следует вопрос: "А по управлению чем?»

Более того в их глазах консультант по управлению – это некий человек, который начитался «умных» книжек по менеджменту, а в жизни, как известно, всё бывает иначе.

Давайте поставим вопрос ребром: что может и знает консультант по управлению такого, чего не знает и не умеет толковый, хорошо образованный и успешный руководитель?

Во-первых, консультант всегда на шаг впереди как в теории, так и в практике управления, поскольку специально отслеживает последние достижения управленческой мысли (отечественной и зарубежной). Он собирает, систематизирует эти достижения и приспосабливает их для восприятия руководителя в приемлемом для последнего виде. Для консультанта по управлению теория – это обобщённая практика.

Во-вторых, консультант по управлению может предложить руководителю опыт решения его проблем на других предприятиях. Совсем не обязательно каждому руководителю заново «изобретать велосипед», уроки и находки других вряд ли вам повредят.

В-третьих, консультант по управлению обладает специальными методами выявления и решения управленческих проблем. Используя эти методы, руководитель сможет решать свои задачи быстрее, лучше и дешевле, чем без них.

В-четвёртых, в отличие от руководителя, который принимает решения, чаще руководствуясь здравым смыслом, консультант владеет аппаратом анализа и выработки управленческих решений.

В-пятых, консультант по управлению - это всегда компетентный и нейтральный взгляд со стороны на вашу организацию.

К моему глубокому сожалению, спрос на услуги консультантов по управлению все еще остается неквалифицированным. Руководители плохо представляют себе, чего следует ожидать от консультанта, а чего от него требовать бессмысленно.

Я думаю, что даже самой успешной компании необходимо время от времени останавливаться, чтобы взглянуть на себя со стороны, осмыслить положение дел и ответить на ряд важных вопросов:

1) Какое положение на рынке мы хотим занять (удержать)?

·        Доля рынка?

·        Оборот компании?

·        Конкурентные преимущества?

·        Приоритетная клиентура?

·        Что ещё?

2) Какое качество организации для этого необходимо?

·        Организационная структура?

·        Отдача персонала?

·        Бизнес-процессы?

·        Управленческая команда?

·        Что ещё?

Консультанты бывают разные….

За весьма непродолжительное время существования в России профессии консультанта сложился ещё один устойчивый стереотип, что консультант - это специалист, который дает советы. И, в какой-то мере, это правильное суждение, если речь идет об «экспертных консультантах», то есть о специалистах, у которых уже есть готовый и «правильный» ответ на ваш  вопрос или проблему.

В стабильных системах, как, например, бухгалтерский и налоговый учет, аудит, экономический анализ, планирование и т.п.,  использование таких специалистов вполне оправдано и целесообразно. Но как быть в  ситуациях, когда проблема не в поиске нужного решения, а в формулировании собственно самой проблемы?

Приведу пример: Заказчик часто требует помочь ему в решении совершенно конкретной задачи: хочу объединить три службы в одну, надо повысить исполнительскую дисциплину, научите моих «сэйлов» работать с покупателями. А меня жизнь научила с осторожностью относиться к запросам клиентов. Слишком уж часто организационная диагностика показывает самому же руководителю, что дело не столько в структуре, дисциплине, продажах, сколько в разном понимании приоритетов, неработающей мотивации, просчетах в решениях.

Господа бизнесмены! Большинство ваших проблем может быть решено только в режиме «процессного консультирования». Суть его в том, что специально обученная сторона (консультант), работая с отдельными людьми и группами, помогает им понять личностные, межличностные и групповые  процессы в организации и научиться решать проблемы, появляющиеся в ходе этих процессов.

Там, где экспертный консультант озабочен передачей своих знаний, процессный консультант ориентируется на передачу своих умений (методов и технологий) и ценностей.

А кого вызывать?

Сориентироваться в мире отечественного консалтинга современному руководителю очень не просто.      Основная проблема в том, что большинство руководителей вместо освоения профессии, озабочены поиском "волшебных таблеток" для бизнеса. Ну, а, поскольку, есть желающие купить, то соответственно находится не меньшее количество желающих вам это продать. Спрос всегда рождает предложение, и законы экономики ещё никто не отменял. И поскольку консультант - это тоже профессия, то в ней, как в любой другой профессии, есть разные люди (в семье, как известно, не без урода).

Однако, не желайте быть обманутыми - и вас не обманут. Не ищите "чудо пилюли" - и у вас есть шанс повстречаться с профессионалом.

    Вторая проблема в том, что мы больше называемся, чем являемся, а также любим, навешивать на себя и окружающих таблички: «консалтинговая фирма», «лаборатория консалтинга» и так далее и тому подобное. Смысл этого понятен. У нас всё ещё пользуется уважением то, что является крупным и сильно офисным. Однако большие консультационные фирмы стремятся сделать свои консультационные продукты предельно стереотипными, максимально технологичными и быстро тиражируемыми.

Ответьте себе на вопрос: какой тип консультанта вы предпочитаете? Есть консультант, продающий конкретный продукт: оценку персонала (ассесмент), описание бизнес-процессов, разработку KPI, и т.п. Это очень ценные и толковые специалисты, которые решают исключительно частный круг задач. Нередко их решение в отрыве от других задач может привести к реальным изменениям только в одной точке или одном процессе. Только эффект от такого воздействия на организацию будет весьма незначительным и кратковременным, так как не затронутыми остались более глубинные пласты управления.

Привлекая таких консультантов, всегда следует помнить о законе С. Бира: «Нельзя улучшить работу организации, улучшая работу одного ее элемента». 

На рынке отечественного консалтинга существует и другой тип консультантов. Они предпочитают работать с организацией по широкому комплексу взаимосвязанных проблем организации, решаю их одну за другой, а некоторые и параллельно. В своей работе такие консультанты используют методологию «глубокого управленческого консультирования», автором которой является профессор А.И. Пригожин.

В отличие от фрагментарного, частичного консультирования, глубокое консультирование предполагает соединение:

· экспертного консультирования, т.е. передачу клиенту новейших достижений управленческой науки, мирового менеджмента и опыта других организаций;

·      процессного консультирования, т.е. методическое обеспечение работы сотрудников клиентной организации по анализу и решению организационных проблем;

проектного консультирования, т.е. предложение клиенту конкретных проектов и программ назревших организационных изменений.

Согласно методологии глубокого управленческого консультирования, организацию можно развивать только как целое. Глубокое управленческое консультирование не только подходит к клиентной организации как к целостному образованию, но и рассматривает её:

·  во взаимосвязи со средой (клиентурой, конкурентами, поставщиками, региональными и мировыми рынками, властью и т.д.);

·        в зависимости от тенденций развития (жизненного цикла, обновления целей и ценностей и т.д.);

Поскольку каждая организация является уникальной, то выявить эту уникальность качественно можно только посредствам организационной диагностики, которая включает в себя методы самодиагностики, диагностические интервью, анализ управленческих решений и диагностическое наблюдение.

Результатами и продуктами глубокого консультирования являются не только новое управленческое мышление, принятые проекты, удовлетворенность клиента, повторные заказы и т.д. Высшей консультационной ценностью будут – реальные изменения в вашей организации: в целях, технологиях, структуре, методах работы, организационной культуре и т.д.

В заключение хотелось бы привести слова автора «японского экономического чуда» Э. Деминга, который  неоднократно говорил, что на 94% успех компании зависит от грамотного построении ее систем, и только на 6% - от того, насколько эффективно управление людьми в организации, т.е. насколько эффективен менеджмент. И это правда, хотя и известная немногим. Если бы позволить себе внести небольшое изменение в слова Э. Деминга, то фраза звучала бы уже следующим образом: «Успех компании на 100% зависит от системы отношений людей в организации!».  Для этого и нужен процессный консультант.