вторник, 22 июля 2014 г.

Готовсь, Пли! Прицелишься потом.

В сегодняшнем выпуске блога рассмотрим такое качество эффективного лидера как проактивность.

    Всех людей условно можно разделить на два типа: «реактивные» и «проактивные». 
  Первыми движут эмоции, внешние обстоятельства, их поведение импульсивно, разворачивается по сценарию «будет день – будет пища». Например: накричал начальник – вы почувствовали досаду и раздражение, настроение резко ухудшилось. Проезжавший мимо автомобиль окатил вас грязью – вы почувствовали гнев, т.е. произошла реакция на внешний раздражитель. Во всех случаях она происходит мгновенно и не находится под вашим сознательным контролем.

       Часто про таких людей говорят: «плывёт по течению», совсем как в песне группы «Машина Времени»: другой держался русла и теченье ловил, подальше от крутых берегов. Он был, как все и плыл, как все, и вот он приплыл – ни дома, ни друзей, ни врагов…

   Человек проактивный – человек действующий. Его поступками движет цель – сознательно выбранная, тщательно выверенная, ставшая жизненной потребностью. Проактивных людей отличает способность подчинять импульсы цели. Это хозяева своей судьбы.

    А. Тихонов отмечает, что настоящий лидер предпочитает не реагировать, а упреждать, сам создавать события. Как раз такое качество и называется «проактивностью». Оно связано с мотивацией приближения (мотивацией «К»), когда человек зажигается целями, планами, мечтами, а не возможностью избежать неприятных ситуаций. Лидер постоянно действует на опережение, т.е. начинает действовать первым. Он инициирует процесс, проявляет инициативу. И это тесно связано с качествами, обсуждаемыми ранее: видением, дерзновенностью, уверенностью. Лидер старается быть всегда на полшага впереди. Поэтому ему просто необходимо обладать новейшей информацией и быть в центре потоков событий, с тем, чтобы начать действовать первым. Ведь в современном мире информационных технологий и огромных скоростей любое промедление грозит огромным проигрышем, как в моральном, так и финансовом эквиваленте, что в итоге превращается в упущенную выгоду <1>.

  Под давлением внешних и внутренних обстоятельств деловые организации вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управления. В противном случае их эффективность в условиях возрастающей конкуренции может быть поставлена под сомнение. Тот же, кто успевает опередить конкурентов и первым предложить рынку новые, более эффективные управленческие решения, как правило, получает дополнительные конкурентные преимущества.

  Медлить в этом вопросе – это всё равно, что сделать подарок вашим конкурентам. Пока вы раздумываете, сомневаетесь, собираете дополнительную информацию, взвешиваете все «за» и «против» и принимаете решение, лидер другой команды перехватывает инициативу, так как в отличие от вас он действует. Поэтому, как только на горизонте замаячила привлекательная цель, начинайте движение к ней, технологию достижения доведёте в процессе. Это позволит вам быть всё время впереди.


<1> Тихонов А. Ключевые качества современного лидера // Вестник НЛП. № 31

На сегодня всё в следующий раз поговорим о таком внутреннем качестве лидера, как самообладание Не пропустите. Продолжение следует...

Нет времени отслеживать обновления, однако вы не хотите пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного, интересного и полезного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"
Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться формой обратной связи, которая находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются и не редактируются.

      P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.   

понедельник, 21 июля 2014 г.

Встань на цыпочки или Дерзновенность как внутреннее качество лидера.

Данная заметка продолжает цикл публикаций посвящённых качествам эффективного лидера, и сегодня мы поговорим о таком качестве современного лидера, как дерзновенность.

Для того чтобы человек начал действовать, стал активным, он должен иметь потребности. Ни одно живое существо не будет совершать действия просто так. Особенностью же человека является то, что этих потребностей у него значительно больше, чем у других живых существ.

Любой человек изначально запрограммирован на успех. Однако, большинство людей, достигнув определённого уровня, перестают стремиться к успеху. Почему так происходит? Потому, что на пути к успеху приходится сталкиваться с препятствиями в виде боли, неприятностей и разочарований. Сталкиваясь с ними человек, очень быстро, приучается не стремиться, ограничивать свои потребности, довольствоваться малым. Достижение успеха подразумевает высокие риски, которые вызывают необходимость перенапрягаться. Все хотят успеха лидера, но мало кто хочет нести риски лидера и следовать путём достижения успеха лидера.

Лидер, как и любой нормальный человек, тоже не хочет излишне напрягаться, но в отличие от подавляющего большинства он способен заставлять себя это делать. Этому способствует – дерзновенность, которая, в отличие от уверенности позволяет не только чувствовать, но и действовать в условиях неизвестности. Дерзновенность – это всегда способность бросить вызов, способность напрягаться для достижения успеха, способность не останавливаться на достигнутом, вступить на путь, на который до него никто не вступал.

Подавляющее большинство людей, вынужденно исполняет волю других людей или подчиняется сложившимся обстоятельствам. Процент их влияния на собственную жизнь ничтожно мал. В отличие от них лидер – это человек, которому принадлежит «контрольный пакет акций» корпорации под названием: «Моя жизнь». Лидер меняет свою жизнь по собственному усмотрению, так как он всегда недоволен тем, что имеет на сегодняшний день. Лидер никогда не пребывает в состоянии эйфории от достигнутых результатов. Он не доволен не потому что не получил желаемое, а потому что он уже хочет добиться большего. Лидер всегда чётко знает, чего он хочет и его «горизонт планирования» составляет не менее пяти лет.

Задайте себе вопрос: «Каких результатов я хочу достичь через пять лет?» Ответ на него запишите на листе бумаги (лучше всего по пунктам). Если вам кажется, что пять лет – это слишком долго, то вспомните, что было пять лет назад и как быстро эти пять лет пролетели. Вы поймёте, что пять лет – это очень небольшой срок. 

Если и это вам не помогло, то предлагаю вам воспользоваться советом от эксперта по лидерству Радислава Гандапаса: на листе бумаги напишите заголовок: «Мои цели на ближайшие 200 лет». Сидеть над этой бумагой нужно ровно 10 минут. Вряд ли вы напишете что-нибудь стоящее за отведённое время (если вообще напишете), но после того как вы попытаетесь вообразить свои планы на 200 лет, вернитесь к предыдущему листу с надписью: «Мои планы на пять лет» и работа будет спориться.

Всё что вы напишете обязательно должно вам нравиться, вызывать у вас желание этого достигнуть,  быть для вас неким вызовом самому себе. Разница потенциалов между тем, что у вас есть и тем, что вы хотите, даст вам энергию для того, чтобы перестать сомневаться и начать достигать задуманное. В особенности если за решением поставленной задачи вам нужно будет тянуться, встав на цыпочки.

На сегодня всё в следующий раз я продолжу рассказ о внутренних качествах лидера. Не пропустите. Продолжение следует...

Нет времени отслеживать обновления, однако вы не хотите пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного, интересного и полезного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"
Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться формой обратной связи, которая находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются и не редактируются.

      P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.   




четверг, 17 июля 2014 г.

Уверенность лидера или от "Гадкого утёнка" к "Прекрасному лебедю"

Помните детскую сказку «Гадкий утёнок?» Возможно, у кого-то из вас она была самой любимой. Когда, в детстве, её читали мне и когда много лет спустя я её читал уже своим детям, то всегда испытывал чувство негодования и глубокой обиды за то, как притесняли и унижали утёнка на птичьем дворе. Но когда, в конце сказки, «гадкий утёнок» превращался в прекрасного лебедя, у меня наступало чувство воодушевления и эмоционального подъёма. Вы, наверное, спросите: «А причём тут детская сказка? И какое отношение она имеет к внутренним качествам лидера?» Смею вас заверить – самое непосредственное, поскольку тема сегодняшней заметки – это уверенность в себе.

В каждом из нас живут и «Гадкий утёнок» и «Прекрасный лебедь». Первый даёт о себе знать, когда те или иные ситуации, люди, события и обстоятельства заставляют нас чувствовать себя слабыми, беспомощными и уязвимыми.

«Лебедем» мы становимся тогда, когда ощущаем себя сильной, цельной и могучей личностью, которой всё по плечу. Эффективный лидер всегда умеет, в нужный момент, «расправить крылья» и превратиться из «гадкого утёнка» в прекрасного лебедя».

Уверенность в себе – это базовое состояние, с которым обычно ассоциируется лидер. Человек, демонстрирующий уверенность, вызывает у окружающих чувство доверия и надёжности.

Что же такое уверенность в себе? Интерпретаций этого понятия существует великое множество. Их объединяет то, что «уверенность в себе» - это комплексное понятие, некий сплав определённых установок, чувств и форм поведения.

Что же характерно для здоровой, уверенной в себе личности? А. Сальтер выделяет шесть базовых характеристик: <1>

1.  Эмоциональность речи, что соответствует открытому, спонтанному и подлинному выражению в речи всех испытываемых чувств;

2.   Экспрессивность и конгруэнтность поведения и речи, что означает ясное проявление чувств в невербальной плоскости и соответствие между словами и невербальным поведением;

3.     Умение противостоять и атаковать, проявляющееся в прямом и честном выражении собственного мнения, без оглядки на окружающих;

4. Умение «не прятаться» за неопределёнными формулировками: уверенные в себе люди, чаще других, используют местоимение Я;

5.   Неприятие самоуничижения и недооценки своих сил и качеств, способность без стеснения выслушивать похвалу в свой адрес;

У Владимира Тарасова в книге: «Технология жизни: книга для героев» есть замечательная притча под названием «Сила и слабость»:

Сын спросил отца:
- В чёт твоя сила, отец? Целый день ты носишь на плечах огромные стволы деревьев, и не похоже, чтобы ты устал.
- Моя сила – в безразличии. Мне всё равно, какое дерево я несу: толстое или тонкое, длинное или короткое, тяжёлое или лёгкое.

Да, это так. Сила – в безразличии. В безразличии к любому препятствию, ведь ни одно из них не способно остановить человека на его пути.

6. Способность к импровизации, то есть к спонтанному выражению чувств и потребностей.

Таким образом, уверенность в себе – это комплексное образование, которое может быть представлено в виде формулы, в которой слагаемыми будут: здоровые (правильные) установки, здоровые (правильные) чувства и здоровое (правильное) поведение.


Изобразим структуру уверенности в себе в виде схемы:


В заключение поделюсь с вами ещё одним секретом: в человеке, мозг, тело и душа очень тесно связаны друг с другом. Следовательно, любое душевное переживание находит своё отражение в невербальных сигналах посылаемых нашим телом. 
И, наоборот,  с помощью жестов и движений мы можем вызывать у себя необходимое душевное состояние. 

Представьте себе образ уверенного человека. Как он выглядит? Как стоит? Какая у него осанка? Положение головы? Как он жестикулирует? Представили? Отлично. А теперь наденьте на себя "корсет уверенности" и посмотрите в зеркало. Вы видите в нём уверенного в себе человека? Если нет, что в вашем теле выдаёт неуверенность? Устраните это и запомните те внутренние и телесные ощущения которые вы прочувствовали при выполнении данного упражнения. Немного тренировки и вы всегда будете уверенным в себе человеком.

На сегодня всё в следующий раз я продолжу рассказ о внутренних качествах лидера. Не пропустите. Продолжение следует...

<1> Социальная психология личности в вопросах и ответах.

Нет времени отслеживать обновления, однако вы не хотите пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного, интересного и полезного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"
Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться формой обратной связи, которая находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются и не редактируются.

      P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.   

среда, 16 июля 2014 г.

Проблемные сотрудники. Кто они?



                                — А где я могу найти кого-нибудь нормального?
                                   — Нигде, — ответил Кот, — нормальных не бывает. 
                                               Ведь все такие разные и непохожие. 
                                                           И это, по-моему, нормально.

                                                            Л. Кэррол "Алиса в стране чудес"


Что мне делать с «проблемными сотрудниками»? Это один из наиболее часто задаваемых мне вопросов. Наверное, каждому из нас, хоть раз в жизни, приходилось попадать в ситуацию, когда окружающие совершали поступки, противоречащие сложившимся нормам и правилам. В любой, даже самой маленькой организации, существует свой свод правил поведения, как писанных, так и не писанных, нарушение которых расценивается как «проблемное поведение», а лицо допустившее нарушение, автоматически зачисляется в разряд «проблемных сотрудников».

 Следствием такого поведения будет нарастание напряжённости, обострение отношений в коллективе, возобновление застарелых и появление новых конфликтов и т.д. В итоге – ухудшение производительности труда и падение эффективности со всеми вытекающими.

   К сожалению, число таких «возмутителей спокойствия» растёт год от года. Почему? Да потому, что в России рост стоимости нематериальных активов (т.е. людей) катастрофически опережает их производительность. А если подсчитать, в какую сумму обходятся вашей компании эти самые «нематериальные активы», то вы легко согласитесь с тем, что на рынке труда идёт вторая мировая война за человеческие ресурсы. И если раньше воевали за «хороших», то теперь приходится воевать за любых. Кстати, а вы знаете, в какую сумму обходятся вашей организации «нематериальные активы»? Если нет, то, наверное, это знает ваш HR? Тоже не знает? И даже никогда не задумывался об этом? Отлично. У вас есть прекрасный повод подумать: а тем ли он занимается, чем должен на самом деле? <1>

  Можно ли выиграть в этой войне? Есть ли та путеводная нить, которая поможет выйти из затруднительной ситуации? Отвечу, что можно. Как это сделать? Научиться управлять теми сотрудниками, которые есть в вашем распоряжении, а также научиться взаимодействовать с «проблемными» подчинёнными. Ответам на данные вопросы и будет посвящён данный цикл заметок. И начнём мы с определения того, кто такие «проблемные сотрудники».

   Консультанты в области управления человеческими ресурсами, выделяют разные типы проблемных сотрудников: <2>
  •  Ленивые – делают гораздо меньше, чем могут на самом деле;
  • Злые – в отношениях с другими людьми ведут себя крайне вызывающе, раздражительно и агрессивно;
  • Беспомощные – их стремление избежать неудачи, приводит к тому, что он  её обязательно терпят;
  • Эмоциональные – слишком чувствительные в отношениях с другими;
  • Аморальные – ради собственного удовольствия используют людей и систему, нанося им ущерб;
  • Занимающие оборонительную позицию – при любом намёке на перемены, сразу воздвигают барьеры и оказывают сопротивление;
  • Ожесточённые – помнят старые обиды;
  • Уклоняющиеся – активно избегают выставлять напоказ свои дела;
  • Бесчувственные – равнодушны к окружающим;
  • Недалёкие – делают неверные или ограниченные умозаключения;
  • Самоуверенные – часто считают себя непогрешимыми;
  • Запуганные – ограничивают свои потенциальные возможности.

   При поступлении запроса: «Что мне делать с проблемными сотрудниками?» я всегда уточняю: «кто такой для вас проблемный сотрудник?». Подавляющее большинство руководителей оценивает «проблемность» сотрудника с точки зрения результатов его труда.

  На самом деле видов и типов проблемных сотрудников великое множество. Так, бизнес-тренер Наталия Зайцева, предлагает классифицировать проблемных сотрудников в группы по характеру их поведения в коллективе: <3>

1)  Активные – «звёзды», «всезнайки», «возмутители спокойствия», «бунтари», «хулиганы», «манипуляторы»;

2)   Пассивные – «пофигисты», «недоросли», «балласт»;

3)  Приспосабливающиеся – «лгуны», «халтурщики», «саботажники», «нытики», «негативщики», «хамы», «циники»;

4)   Изгои – «тихони», «белые вороны».

Конечно же, данная классификация, далеко не полная и объединяет в себе, так называемые, «химически чистые типы». Любой руководитель при желании легко дополнит её множеством ролей и форм поведения сотрудников, которых он считает проблемными. Более того, человеческая натура обладает свойством приспосабливаться к внешним обстоятельствам и соответственно менять своё поведение в зависимости от них. Так любой «халтурщик» с лёгкость исполнит роль «недоросля», пытаясь повесить на руководителя «свою обезьяну» (подробнее об этом читайте: «Менеджер и его время,или Кому достанется обезьяна»).

По сути, такой сотрудник с помощью манипулятивных техник пытается переложить на руководителя ответственность за решение своих производственных задач. У меня набралась уже целая коллекция способов манипулирования подчинёнными своими руководителями, которая регулярно пополняется.

Однозначного ответа, какой из типов проблемных сотрудников наиболее неприятен и сложен в управлении не существует, хотя по данному вопросу регулярно проводятся социологические исследования. Например, по данным исследования, проведённого компанией Citrix Survey, 51% служащих считают, что «нытик» - один из самых неприятных сотрудников.

Безусловно, что оценка степени «проблемности» сотрудника напрямую зависит от ответа на вопрос: «а судьи кто?». Каждый из нас руководствуется своим виденьем ситуации. У каждого своя, правда и свои понятия о «добре» и «зле» и о том, что «такое хорошо и что такое плохо». В подчинённых мы хотим видеть не просто исполнителей, а единомышленников и даже соратников целиком и полностью разделяющих наши жизненные ценности и установки. Не увидев этого, мы бываем жестоко разочарованными и автоматически зачисляем таких сотрудников в разряд «проблемных». Осознание того, что все люди разные, у каждого из нас «своя правда жизни» и «одной на всех» её не существует, зачастую носит весьма болезненный характер.

        А вы в отношениях с людьми, проявляющими свою индивидуальность, готовы принять «другую правду» и «другую картину мира»? Если нет, то приведу вам замечательную цитату из книги Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всём! Как добиваться максимума в любых переговорах»: «Поведение других людей – исключительно их личное дело и никак не ваше. Ваша задача – не принимать их слова или действия как личный вызов. Их поведение не влияет и не должно влиять на конечный результат. Когда вы это осознаете, всё сразу станет на  свои места».

       
 В заключение практическое задание и не забудьте написать мне о полученных результатах. Письменно ответьте на следующие вопросы:

1) Кто для вас является "проблемным сотрудником"?;

2) Какими критериями вы руководствуетесь зачисляя сотрудника в категорию "проблемных";

3) Что вам даёт основание считать их "проблемными"?

6) Как их "проблемность" сказывается на состоянии дел в организации?;

7) Поведение проблемного сотрудника регулярно создает трудности для организации или он только временно демонстрирует такое поведение?

7) Согласны ли вы с тем, что все люди разные и у каждого "своя правда"?;

8) Насколько вы готовы/не готовы принимать "другую правду"? С чем это связано?;

8) Как разница во мнениях помогает/мешает работе Вашей команды?
            
    <1> В современной англоязычной деловой практике профессия, о которой мы говорим, называется human resource manager, сокращенно HRM, а еще сокращеннее — просто HR (эйч-ар). В дословном переводе этот термин звучит как «управляющий человеческими ресурсами» Отечественным специалистам этот термин вместе с аббревиатурами страшно понравились и вошли в моду.
       <2>   См. Вудкок М., Френсис Д. «Раскрепощённый менеджер»;
       <3>  См. Зайцева Н.А. «Десять советов по взаимодействию с проблемным подчинёнными, руководителями, слушателями».

Нет времени отслеживать обновления, однако вы не хотите пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного, интересного и полезного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"
Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

P.S. Хотите развить в себе лидерские качества, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться формой обратной связи, которая находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются и не редактируются.

      P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.   


понедельник, 14 июля 2014 г.

Быть, а не казаться или Лидерство как внутреннее состояние.

В сегодняшнем выпуске блога я продолжу тему ключевых навыков эффективного лидера. Для тех читателей, которые еще не знакомы с моими публикациями на данную тему, напомню, что поиски ответа на вопрос: «Какие базовые навыки и умения необходимо развивать, чтобы стать высокоэффективным лидером»,- позволили выделить 12 основных лидерских качеств, которые, для удобства, разделили на три группы:

  •  Системные навыки;
  • Коммуникативные навыки;
  • Внутренние качества. 

      Подробнее о группах лидерских качеств, читайте: «Ключевые навыки эффективного лидера».
           
   В прошлых заметках я подробно рассказал о системных и коммуникативных навыках лидера, а сегодня мы поговорим о внутренних качествах лидера. Для начала просто перечислим их:
  • Уверенность в себе;
  • Дерзновенность;
  • Проактивность;
  • Самообладание;
  • Внутренняя целостность.

      Почему данные навыки были выделены в отдельную группу? Потому, что в отличие от коммуникативных и системных навыков, имеющих внешние проявления, внутренние качества лидера, не обладают внешними поведенческими индикаторами. Но именно они являются фундаментом, на котором покоиться вся остальная конструкция.

Лидерство – это, в первую очередь, внутреннее состояние человека. Лидерское поведение всегда предполагает высокую ответственность за принятые решения и высокую инициативность при принятии решений. 

Любой человек от рождения запрограммирован на успех, но большинство из нас достигнув определённого уровня, перестают стремиться к нему стремиться. Почему? Потому-что достижение успеха связано с напряжением, трудностями и болью. Кроме того, успех всегда предполагает риски. Все хотят быть здоровыми, богатыми и успешными лидерами, но мало кто готов взять на себя риски лидера.

Если вы очень ответственный человек, но малоинициативный, то  можете сколь угодно часто демонстрировать внешние проявления лидерства. Лидера из вас всё равно не получится, так как социальная группа не выделит вас на данную роль. Тоже произойдёт и в случае демонстрации внешних проявлений инициативности при отсутствии внутренней готовности взять на себя ответственность. Фразы типа: "Инициатива наказуема" как раз про это.
У сотрудников рекламных агентств, как правило, очень высокий уровень инициативности (они освоят любой рекламный бюджет, который вы готовы выделить), но попробуйте им предложить взять на себя ответственность за результат рекламной компании. И наоборот. У сотрудников службы охраны, ответственности хоть отбавляй (без пропуска и мышь не прошмыгнёт), а вот с инициативностью у них не густо. 

Можно быть, но не казаться. Можно казаться, но не быть <1>. 

На сегодня всё в следующий раз поговорим о таком внутреннем качестве лидера как уверенность в себе. Не пропустите. Продолжение следует....

<1> Тарасов В.К. Технология жизни: книга для героев.

Нет времени отслеживать обновления, однако вы не хотите пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного, интересного и полезного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"
Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

P.S. Хотите развить в себе лидерские качества, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться формой обратной связи, которая находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются и не редактируются.

      P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.   

воскресенье, 13 июля 2014 г.

Четыре стратегии победы или как принять правильное решение.

Уважаемые читатели блога. Теперь, когда мы знаем о всех четырёх врагах правильного решения, пришла пора ответить на вопрос: "Как же их победить?" Ответу на него и посвящена эта заметка.

   Для тех, кто ещё не знаком с моим творчеством на тему проактивного мышления, напомню, что существует четыре противника правильного решения: «узкие рамки»; «предвзятость», «мгновенные эмоции» и «самонадеянность» (хотите с ними познакомиться? Переходите по ссылкам).

      Предубеждения свойственны человеческой натуре и, к сожалению, мы не можем их отключить, но правильный подход к принятию решения, помогает им успешно противостоять.
       
       Стратегия победы каждого из врагов определяется его природой. 
  •        Вы столкнулись с необходимостью сделать выбор, но узкие рамки заставляют упускать варианты. Поэтому….

       Расширяйте возможности своего выбора. Как это сделать? С помощью подхода «И, а не ИЛИ». Каждый раз, когда перед вами встанет вопрос: «Что мне делать, то это или это?» - спросите себя: «А может существует способ сделать И ТО, И ЭТО?» Очень часто это оказывается возможным. 

           Очень эффективным бывает вопрос: «А что я буду делать, если и то и это окажется невозможным?» Подобные вопросы сильно раздвигают границы мышления и побуждают вас светить своим «внутренним прожектором» в разные стороны, а не концентрировать своё внимание только на том, что попало в конус света. То, что вы видите сейчас, совершенно не означает, что других вариантов не существует. Просто ваш прожектор высветил только небольшое пятно, а за его пределами всё в тени. Посвятите по сторонам, и вы увидите другие варианты. 
  •     Вы анализируете варианты. Но предвзятость ведёт вас к сбору только подтверждающей информации. Поэтому…

           Проверьте свои предположения в реальных условиях. Вместо того, чтобы составлять свой внутренний список плюсов и минусов, выйдите наружу и соберите больше данных. Привлекайте для обсуждения не только признанных экспертов, но и людей которым данная область абсолютно не знакома. Это позволит вам получить новый «незамыленный» взгляд на проблему, и понять какие рекомендации экспертов должны вызвать подозрение. Используйте специальные техники повышения продуктивности совещаний для того, что бы предотвратить противостояние и повысить эффективность встречи. 
  •      Вы делаете выбор. Но мгновенные эмоции часто подталкивают к неправильному выбору. Поэтому…

       Дистанцируйтесь. Даже маленькая дистанция – взгляд на состояние дел с точки зрения другого человека – позволит вам излечиться от паралича. Принимайте решение на основе факторов, которые играют определяющую роль в долгосрочной перспективе. Взгляд с точки зрения преемника помог Энди Гроуву принять трудное решение о прекращении выпуска чипов памяти, а корпорации Intel занять лидирующее положение на рынке микропроцессоров. Как Гроув это сделал? Всего лишь спросил СЕО Intel  Гордона Мура: «Если бы нас выгнали и совет пригласил бы нового СЕО, как ты думаешь, что он сделал бы? Гордон без колебаний ответил: «Он вытащил бы нас из прошлого» <1>. Кажется можно сказать, что это было правильное решение. 
  •    Затем вы с этим живёте. Однако часто вы бываете излишне самоуверенны по поводу того, что случится в будущем. Поэтому….

     Приготовьтесь к возможной ошибке. Допустите, что можете оказаться неправы. И разработайте сценарии поведения, если всё пойдёт не так, как планировалось. Простой вопрос: «А что я буду делать – если…?» поможет вам сформулировать различные сценарии поведения, выявить риски и подготовиться к самому неблагоприятному развитию событий.

    Если вы добросовестно выполните всё четыре этапа, то картина вышей жизни, принесёт вам полное удовлетворение. Вы будете принимать верные решения, а ваши друзья и коллеги назовут вас мудрым. Но если вы продолжите руководствоваться собственным опытом, здравым смыслом и интуицией, то – увы! – вы продолжите принимать неэффективные решения. Выбор, как обычно за вами.

  Если вы хотите улучшить свои способности принимать правильные решения, а также начать помогать своим коллегам и партнёрам, обращайтесь. За вас делать ничего не буду. Всё равно это ничем хорошим не закончится и вам не поможет. Проверено. Но проработав на коуч-сессиях, все четыре этапа, вы гарантированно улучшите свои навыки и навыки своих сотрудников в принятии решений.
Более того, решения типа: покупать ли новый автомобиль? Переходить ли на новую работу? Расставаться ли с партнёром по бизнесу? Как распределить бюджет между отделами? Открывать ли мне собственный бизнес? – перестанут быть для вас каждодневным кошмаром.

<1> Подробнее смотри: Энди Гроув "Выживают только параноики".

Нет времени отслеживать обновления, однако вы не хотите пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного, интересного и полезного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"
Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи, которая находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются и не редактируются.

      P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.   





пятница, 11 июля 2014 г.

Я просто знаю, что прав или четвёртый враг эффективного решения.


"Шансы взрыва ядерного реактора составляют один на 10 000 лет".

                                                                                  Виталий Скляров – министр энергетики Украины
за два месяца до аварии на Чернобыльской АЭС

     В прошлых выпусках блога мы познакомились с тремя из четырёх врагов эффективных решений, а именно: «узкими рамками», «предвзятостью» и «мгновенными эмоциями». Подробнее о них читайте: «Враги эффективных решений» и «Вытащите себя из прошлого».

  Поиск четвёртого врага возвращает нас в далёкий 1962 год, когда Ливерпульская четвёрка под названием «Битлз» была приглашена в Лондон для прослушивания в одну из двух крупнейших британских звукозаписывающих компаний «Decca Records». «Мы были в восторге, - вспоминал Джон Леннон. – Это же Decca!» <1>.
      
   После часового прослушивания «Битлз» и их менеджер Брайн Эпштейн надеялись на заключение контракта и с тревогой ждали ответа. Последовал вердикт: Decca решила их не записывать, сообщив Эпштейну в письме следующее: «Нам не понравилось, как звучат ваши мальчики. Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырёх человек, их время проходит» <2>.

   Как вскоре узнала Decca Records, четвёртый враг эффективного решения – "самонадеянность" <3>

     Мы слишком полагаемся на своё мнение о том, как развернуться события в будущем. Помните историю компании Intel, сотрудники которой рисовали весьма мрачные перспективы в случае прекращения выпуска чипов памяти <3>.

Интересно, что в момент, когда делались подобные заявления, никто не ощущал неуверенности. Никто не подстраховывался, говоря: «Вполне возможно, что…» или «Я просто беспокоюсь, что это может когда-нибудь произойти…» Все были абсолютно уверены в своей правоте. Все просто знали, что они правы <4>.

Мы слишком верим в собственные предсказания. Когда мы представляем себе будущее, то направляем свои прожекторы на информацию, которая у нас перед глазами, а затем делаем выводы. Проблема в том, что мы не знаем, чего именно мы не знаем. Будущее имеет поразительную способность удивлять. Невозможно осветить прожектором те участки, о существовании которых мы не догадываемся.

А теперь давайте подведём итоги (или они нас) и выясним, что мы уже знаем. Если разложить процесс принятия решений на отдельные составляющие, то можно увидеть, что обычно он протекает в четыре этапа <5>:
  • Этап – 1: Появляется необходимость сделать выбор;
  • Этап – 2: Мы анализируем варианты;
  • Этап – 3: Выбираем наилучшего с нашей точки зрения вариант;
  • Этап – 4: А затем мы с этим выбором живём.

И мы теперь знаем, что существуют враги, которые мешают нам эффективно действовать на каждом из этих этапов.
  • Мы столкнулись с необходимостью выбора. Но узкие рамки вынуждают нас упускать варианты;
  • Мы анализируем варианты решения. Но предвзятость приводит нас к сбору только той информации, которая подтверждает нашу точку зрения.
  • Мы делаем выбор. Но мгновенные эмоции часто провоцируют нас, и мы делаем неверный выбор.  
  • Затем мы живём с этим выбором. Но часто бываем чересчур самоуверенными в том, как события будут развиваться в будущем.

Итак, теперь мы знаем, какие враги эффективных решений нам противостоят. Мы также знаем, что классический способ «плюсов и минусов» не во всём подходит для борьбы с этими врагами, точнее он вообще не оказывает им сколько-нибудь существенного противодействия. Осталось выяснить, как же мы можем победить данных врагов, но это уже совсем другая история…

<1> Цитата Леннона приводится по "Битлз" (The Beatles (2000);

<2> См. Джош Санборн "Группы уже не популярны, особенно группы с гитарами из четырёх человек";

<3> Согласно "Википедии", Decca Records, "сожалея, что они не подписали конракт с "Битлз", пошла на большие уступки в переговорах с "Роллинг Стоунз". Группа получила "тройную ставку роялти на новые записи, полный художественный контроль над записями и право собственности на оригинал записи";

<4> История взята из мемуаров Энди Гроува "Выживают только параноики";

<5> См. Эдвард Руссо и Пол Шумейкер "Побеждающие решения: когда всё получается с первого раза".

Нет времени отслеживать обновления, однако вы не хотите пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного, интересного и полезного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"
Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

P.S. Хотите научиться принимать эффективные решения, заняться ликвидацией хаоса в жизни и/или в бизнесе, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи, которая находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются и не редактируются.

      P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.