Сегодняшнее обновление блога посвящено теме партнёрства в бизнесе. О совместном ведении бизнеса написано и сказано не мало.
И сегодня я представляю вашему вниманию весьма поучительную статью Павла Ермоленко "Разберитесь с компаньонами" в которой он описывает собственный опыт совместного ведения бизнеса.
Для многих предпринимателей это «больная» тема. Проблема неудачного компаньонства коснулась очень многих предпринимателей. Не обошла она и меня.
В 1999-м году я открыл своё первое малое предприятие. При этом, юридическая регистрация была осуществлена так сказать «на ровном месте». На тот момент это скорее было удовлетворение собственных амбиций, не более того. Хотелось просто работать на себя.
Активная деятельность моей фирмы (в лице одного меня) началась несколькими месяцами позже, после того, как один мой друг предложил вывести меня на нужных людей, которые могли бы стать крупными покупателями.
К слову сказать, в те времена особо процветал бизнес, построенный на оптовых поставках чего либо. В моём случае – древесины и сахара. К примеру, перепродав несколько вагонов сахара с наценкой всего в несколько копеек на килограмме – можно было неплохо заработать. То же самое и с древесиной. Лес нужного качества (а у него много параметров) – требовался крупным производителям. Но найти надёжного поставщика такого леса – было делом непростым. Друг вызвался помочь.
В силу своей тогдашней неопытности и «предпринимательской незрелости» я и не подозревал, чем для меня могла закончиться попытка «залезть» на территорию бизнеса «серъёзных дядь». Тогда я ещё не понимал, что прежде чем войти в комнату, надо заранее узнать как из неё выйти. «Договариваться на берегу» я тогда тоже ещё не умел. И предложил своему другу стать моим компаньоном на равных долях.
По началу, всё шло неплохо. Мы обрастали нужными связями, готовили сделки и были в предвкушении светлого будущего. Но не всё оказалось так просто. Во-первых, юридическая сторона вопроса… Договорная культура тогда была довольно слабой, законодательная база — устаревшей. А суды — неопытными. Всё это, с одной стороны, создавало лазейки для предпринимательства, а с другой стороны увеличивала риски сделок. К тому же, далеко не все вопросы решались в рамках правового поля. Вообщем, интересное было время…
Мой компаньон был, как говорят, из тех, кто привык жить сегодняшним днём. Провести сделку, хорошо её обмыть, уйти в отрыв, а когда деньги закончатся – вспомнить о необходимости новой сделки. «Украл, выпил — в тюрьму. Украл, выпил – в тюрьму», — помните?
Для меня же было важно сделать всё «правильно», поставить на поток, увидеть перспективу. Обеспечить стабильную работу предприятия, которая успешно к этой перспективе и приведёт. Я и сейчас остаюсь идеалистом и максималистом. Люблю порядок во всём. Иногда это мешает, иногда помогает. Тогда, скорее мешало.
Компаньона же особо ничего не заботило. Он мог запросто не явиться на деловую встречу, уйти в недельный запой. Мне приходилось выкручиваться самому. Но я был благодарен ему за нужные знакомства и поэтому всю прибыль мы делили с ним поровну.
Были удачи, были и жуткие провалы. Один из таких провалов случился примерно через год. Мы не смогли найти древесину нужного качества. Сильно затянули со сроками и в итоге так и не поставили товар заказчику, перечислившему нам деньги. Попали на очень крупную сумму. Это отбросило нас назад и фактически без копейки денег вернуло на исходную позицию. Нужно было начинать всё с начала…
К тому моменту я уже понимал, что нам с моим другом не по пути. Но нужно было выруливать из ситуации, а делить нам было тогда нечего. Юридически мой компаньон числился заместителем директора и не входил официально в число соучредителей фирмы. Наши личные дружеские отношения и привычка делиться последним – приучила нас (как мне тогда казалось) все трудности преодолевать совместно.
Было приятно решение начать новый бизнес. Производственный. На остатки денег мы купили несложное оборудование для производства тротуарной плитки. Арендовали гараж. И, на первых порах, сами, не нанимая даже рабочих, в небольших количествах стали делать плитку. Работали с шести утра до полудня. Потом у каждого был свой фронт работы. Друг занимался доставками, а я уходил, как теперь говорят, «в поля» и предлагал нашу продукцию магазинам и кафе. Тем, кто располагался на первых этажах и потенциально нуждался в элементах малой архитектуры.
И нам повезло. Тротуарная плитка была тогда «в новинку». Многим хотелось сделать экстерьер своих заведений – модным и привлекательным для посетителей. Кроме этого, руководство города обязывало всех арендаторов благоустраиваться. На этом моменте мы тоже сыграли. Потом. Когда выросли. Но об этом я умолчу, чтобы не быть обвинённым в коррупции.
Работать, по началу, было легко, рынок не был насыщен. Мы стояли у истоков этого рынка и могли снимать сливки. Мы выставлялись на выставках и выигрывали тендеры. Мостили плиткой тротуары своего города и расширяли производство.
Всё было бы хорошо. Но пристрастие моего друга к алкоголю стало усугубляться. Всё чаще он подводил меня и срывал сделки. В итоге, моё терпение не выдержало, и я предложил ему уйти. Денег в бизнес он не вкладывал, поэтому расставание не предполагало выплату каких-либо компенсаций или раздела имущества и т.п. Так я считал. Но он считал по-другому.
Его позиция была такова: трудились, мол, вместе, значит, и разделить всё нужно поровну. Не буду захламлять свой рассказ подробностями этого разрыва. Скажу лишь, что мне всё-таки удалось отстоять имущество своего предприятия, но это стоило мне нескольких седых волос. Сами подумайте, чьей защитой (официальной и неофициальной) будет пользоваться человек, имеющий связи, как среди мира чиновников, так и среди мира «братвы». Меня спасло лишь то, что к этому моменту я уже пользовался некоторым уважением как со стороны первых, так и со стороны вторых. А друг, наоборот, приобрёл дурную репутацию. Так что на «суде» (назовём этот день так) правда оказалась на моей стороне.
Я же навсегда усвоил урок, что перед тем, как начать работать с компаньоном, нужно оговорить с ним все условия заранее. В том числе то, как будет происходить процесс вашего расставания в случае чего. Лучше оформить это письменно. Причём, если сотрудничество не официальное — не обязательно заключать официальный документ. Главное, чтобы эту бумагу подписали вы оба. Для себя. Чтобы потом никто не отказался от своих слов. А уж если речь касается совместных инвестиций – то без официальных документов тем более не обойтись.
Но помните, что любую совместную договорённость вы должны периодически пересматривать. Можно заранее оговорить периоды пересмотра. Но этот процесс должен быть совместным. Пересмотр и изменение могут делать только те, кто заключили его. И не в одностороннем порядке.
Если вы видите, что ситуация меняется и вас перестали устраивать условия – попросите пересмотреть договорённости. Или действуйте согласно них, если это оговорено.
Хочу ещё обратить ваше внимание на один важный момент. Любой документ – «живёт», что называется, «отдельной жизнью». Он работает в суде, на него можно ссылаться при рассмотрении конфликтных или спорных ситуаций. Но это почти всегда – билет в один конец! Официальное разбирательство — не будет решением, нацеленным на выход из конфликта. А станет решением, завершающим сотрудничество.
Как только вы скажете: «Я на тебя в суд подам!», — то этим тут же нарвётесь на «Подавай!». И исключите этим возможность какой либо перспективы дальнейшего сотрудничества. А сколько времени может иногда длиться судебная тяжба в нашей стране – думаю, вы догадываетесь. И результат этой тяжбы не предсказуем, потому, что у нас не существует прецендентного права. У нас в двух кабинетах может рассматриваться одно и то же дело и будет вынесен противоположный результат. Кстати, поэтому и запрещено подавать одновременно одинаковые иски. Ведь в законе есть уникальное выражение: «Судья может принимать решение, исходя из внутренней убеждённости». Цена этой «убеждённости» вполне определённа.
На мой взгляд, доводить дело до суда, да и вообще привлекать для разбирательства официальных лиц (а тем более, «неофициальных») – является крайней мерой. Запомните аксиому: все эти люди всегда решают вопрос только в свою пользу! Наказаны будут обе стороны. Каждая по-своему. Поэтому, мой совет: лучше не выносите «сор из избы».
Примите во внимание обобщенный опыт людей в России. Нельзя привлекать партнера при антикризисном управлении из случайных людей. Если на вашем горизонте появляется человек, который говорит, что он решит все проблемы, при условии, что вы даёте ему 50% вашего бизнеса, это станет первым шагом на пути к тому, чтобы этот бизнес потерять. Это будет самый злейший ваш враг. Это будет самая большая ваша потеря, размах которой вы потом будете ощущать долгие годы. Нельзя доверять случайным людям. Нельзя верить на слово. Нужно бояться партнера-депутата, который пообещает вам все «порешать». Если вы зашли в антикризис, то должны пройти этот путь самостоятельно.
С другой стороны, очень много таких людей, которые в момент вашего кризиса хотят стать партнерами. Потом они просто садятся вам на шею, когда вы выруливаете из этой ситуации. Если же вы не выруливаете, то, как только вы даете им долю, они бегут к вашим конкурентам и просто эту долю им продают. Либо продают свои услуги, чтобы у вас все быстро забрать. Не было еще такого случая, чтобы пришел партнер, который бы помог вырулить ситуацию, но без личной выгоды для себя. Такие появляются перед лицом тех бизнесменов, у которых проблемы.
Это не означает, что лучше быть единоличным собственником и никогда не иметь партнёров. Доверие в бизнесе имеет колоссальное значение! Главное, согласовать все условия партнёрства. И понимать выгоды каждой стороны.
Иногда компаньоны очень хорошо друг друга дополняют. Ведь в роли руководителя присутствует два вектора: развивающий и оптимизирующий. Когда один человек способен вести дела, выполняя оба своих «предназначения» — это замечательно. Но бывает ситуация, когда один компаньон занимается развитием, продвигает, лоббирует, направляет. А другой – обеспечивает «тылы». Тогда у них может получиться прекрасный тандем (это такой велосипед для двоих). Но следует помнить, что педалей у тандэма может быть много, а руль – всегда один! Любая попытка поставить на тандэм второй руль – приведёт его к падению. Рулить должен один! То есть, за кем-то одним должно быть закреплено права последнего слова. Которым он может и должен пользоваться в спорных ситуациях.
Одна из самых частых проблем в отношениях с компаньоном – испытание успехом! Когда работа кипит и надо «ковать железо, пока горячо» — не до разборок. Надо делать деньги. А вот на этапе, когда совместный бизнес людей добивается более-менее ощутимых результатов, как правило, у них появляется время подумать, оглянуться назад, припомнить обиды, вернуться к недосказанному и недовыясненному. Начинаются различного рода «считалки». К примеру, один заработал больше, а трудился меньше. Или, допустим, первый компаньон видит дальнейший путь развития фирмы в одном направлении, а другой компаньон — во втором. И так далее.
Это переломный момент в отношениях. Лучшая его профилактика – конструктивный подход, направленный не на личность человека, а на проблему. А главное — первоначальное распределение ролей. Допустим, один отвечает за стратегию компании, а другой за оперативное управление. Об этом компаньонам нужно обязательно договариваться «на старте».
Если вы всё-таки приняли решение вести свои дела с компаньоном и, при этом, всё чётко оговорили и распределили между собой права – то с этого момента вы должны доверять ему. Доверие должно быть таким же полным, как между супругами (хорошими супругами). Ведь если супруги не доверяют друг другу – то это уже не семья.
Отношения партнёров по общему бизнесу – должны быть честными. Если вы будете сомневаться в человеке, постоянно подозревать его в обмане – это всегда будет заметно. Этим вы ничего хорошего не добьётесь. Расширяйте свой кредит доверия для тех, с кем вы работаете. Иначе, просто нет смысла вместе работать. Сделайте свой выбор:
Доверяйте компаньонам или не имейте их вовсе!
