Исторический материализм в управлении

Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб с маслом, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не особо и нуждается. Нужна интуиция, связи, сумасшедшая работоспособность, вера в собственные силы, умение быстро реагировать на изменение обстановки. Как маленький ребёнок всё норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы и за любую возможность заработать – неважно на чём, важно сколько.

Но взрослеют дети, взрослеет и бизнес. Собственника рано или поздно посещает мысль: "Хватит тащить всё на себе, пора построить устойчивый бизнес, чтобы можно было, наконец, нормально отдохнуть, пойти учиться, заняться перспективными вопросами, да и просто задуматься о "тщете всего сущего" <1>.

Именно в момент перехода от "бизнес-детства" к "бизнес-юности" собственник начинает размышлять о необходимости постановки целей, разработки стратегии, рассуждает о возможности партнёрства с теми, кого ещё вчера считал главными своими конкурентами. При этом пытливый российский ум постоянно озабочен поиском "чудо-таблетки", приём которой позволил бы раз и навсегда сделать бизнес прибыльным, жизнь  безоблачной, сотрудников эффективными, конкурентов поверженными, а рынок вечно растущим.

Проявления подобного "чудо-искательства" я заметил у своих студентов, проверяя, перед зачётом, контрольные работы.

 Цитирую дословно: "Для нормальной работы любая организация должна:

- разработать миссию;

- разработать стратегию".

Ну, думаю ладно: "Не родилась ещё та учебная аудитория, в которой можно создать руководителя" <2>.

Однако, анализируя результаты недавнего общения с бизнес-сообществом, обнаружил увеличение количества прямых запросов на развитие действующего бизнеса, примерно следующего плана: "Мы подумываем о выходе в соседние регионы, может нам заняться разработкой стратегии?", "А, как бы нам набрать новых сотрудников с явными лидерскими качествами, чтобы они повели компанию вперёд?", "А может нам лучше заняться разработкой миссии, чтобы наши сотрудники воодушевились и сами "рванули" в желаемом для собственника направлении?"

Было бы смешно, если не было так грустно, поскольку всё вышеперечисленное имеет прямое отношение к "надстройке управления". А вот чем действительно необходимо бы заняться в первую очередь, так это "базисом".

Тем из вас, кому довелось изучать философию или социологию либо "посчастливилось" конспектировать труды незабвенного К. Маркса помнят, что "базис" и "надстройка" – это категории исторического материализма (по К. Марксу - две составные части общественно-экономической формации).

Какое же отношение они имеют к системе управления предприятием? Смею вас заверить – самое непосредственное, поскольку всю систему управления организацией можно представить в виде следующей схемы:

Итак, в основе системы управления абсолютно любой организацией лежит организация деятельности, которая и является тем самым "базисом" на котором, как на фундаменте, прочно стоит управление деятельностью, т.е. "управленческая надстройка".

Фундаментальной основой любого бизнеса является "бизнес - модель".

Она призвана ответить на вопросы: кому и что мы продаём, а кто и что у нас покупает, кто наши конкуренты, а кто наши партнёры, есть ли у нас конкурентные преимущества и если да, то какие и т.д. 

Другими словами "бизнес-модель" нужна для чёткого понимания того, почему из всех имеющихся предложений на рынке клиент должен выбрать именно нас, и, самое главное, сколько мы на этом сможем заработать?

Из "бизнес-модели" берут начало "бизнес процессы и структуры", т.е. стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка или поступления заказа до получения денег и подписания акта. Как правило, большинство процессов в компании повторяются многократно. Из этого следует очень простой, но крайне важный вывод: чтобы ваши подчинённые каждый раз "не изобретали велосипед", алгоритм выполнения процесса должен быть вербализован, т.е. описан и доведён до сведения конкретных сотрудников. В дальнейшем его можно улучшать, оптимизировать и совершенствовать.

Поскольку бизнес-процессы и бизнес-модель - это отдельные большие темы, то в данном посте ограничусь только указанием на требования предъявляемые к бизнес-процессу. 

Итак, бизнес-процессы в организации должны быть:

а) вербализованными, т.е. описанными;

б) оптимальными, т.е. не содержать в себе ничего лишнего;

в) выполняться согласно сделанного описания.

Если в вашей компании бизнес-процессы не описаны, то скорее всего, в ней царят бардак и хаос, а вы как руководитель пользуетесь "директивной моделью управления".

Безусловно, любой нормальный руководитель и собственник заинтересован в том, чтобы в нужный момент иметь под рукой полную и достоверную картину того, что происходит с его бизнесом. Это призван обеспечить третий элемент "управленческого базиса" - учётная система. Речь не идёт о системе бухгалтерского или налогового учёта, так как данные системы: во-первых призваны обслуживать внешних пользователей, а во-вторых в них отражаются последствия хозяйственных операций и сделок которые уже имели место быть. То есть в них воссоздаётся картина по состоянию "на вчера", а нам же нужно "на сегодня", а ещё лучше "на завтра".

Для обеспечения процесса принятия управленческих решений в организации должна быть, внедрена и использоваться, внятно работающая система управленческого учёта. Предложений на рынке масса, поэтому выбор ограничен лишь вашими предпочтениями и финансовыми возможностями (кому-то достаточно функционала Exсel, а кому и SAP R3 не вариант).

 И вот только при наличии грамотно выстроенного и бесперебойно функционирующего "управленческого базиса" есть смысл задуматься о совершенствовании "надстройки". 

 Ну, посудите сами: если в виду низкой маржинальности бизнес-модели предприятие постоянно испытывает нехватку оборотных средств, и кассовые разрывы  - это навязчивый кошмар вашего главбуха, то как вам поможет воодушевляющая миссия или разработанная по канонам жанра стратегия? Ответ. Никак. Были просто бардак и хаос, а станут миссионый бардак и стратегический хаос. 

Очевидно, что в данном случае необходимо заниматься анализом бизнес-модели, а также описанием и совершенствованием бизнес-процессов. Но это скучные, рутинные процедуры, выполняемые по строго определённой технологии. Гораздо приятнее заняться командообразованием и посещать соответствующие тренинги. Также весьма увлекательно развивать лидерский потенциал, определять ключевые показатели эффективности KPI или заниматься разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей ВSC (Balans Score Card) и т.д. Каждая из методик, по меньшей мере, претендует на роль универсального решателя всех проблем. Интернет форумы пестрят святочными историями о чудесных превращениях Золушек в принцесс. Всё это способно заморочить голову любому собственнику или менеджеру, которые путая инструменты и цели, посещают модные семинары и тренинги, нанимают серьёзных специалистов, создают отделы с красивыми названиями и ждут, что всё, как по мановению волшебной палочки, измениться к лучшему. Однако время идёт, а лучше не становиться.

 Те же, кого подобные неприятные ощущения особо не мучают, пребывают в счастливой уверенности, что все эти «теоретические штучки» им абсолютно ни к чему. При этом мои базовые вопросы: «В чем заключаются конкурентные преимущества вашей фирмы?», «Каковы основные перспективные цели компании?», "Чем вы реально управляете в своём бизнесе?" и т.д. - остаются без удовлетворительного ответа.

Гуру менеджмента качества, автор "японского экономического чуда" Эдвардс Деминг, убедительно доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90% - с плохой работой системы <3>. А это уже ответственность его руководителей, т.е. ваша ответственность!

Положение усугубляется тем, что менеджмент или собственник могут одновременно расходовать свой временной ресурс только в одном направлении, а именно: заниматься наведением порядка в "базисе" либо совершенствовать "надстройку". Поэтому тратить управленческую энергию на развитие "надстройки",  имеет смысл тогда и только тогда, когда "базис" отлажен и требует вашего минимального личного участия. Попытки действовать в обратном порядке, а именно этому учат на программах МВА, обречены на провал и не принесут ничего кроме вреда и глубокого личного разочарования. Эта простая истина многократно «оплакана» практикой российского бизнеса.

В заключении очередное практическое задание: Ответьте себе предельно честно, что из себя представляет "управленческий базис" в вашей компании? Насколько он соответствует описанному? Все ли элементы в нём присутствуют? Соответствуют ли они предъявляемым требованиям? Сколько личного времени вы ему уделяете? Что вам имеет смысл изменить (в мыслях, действиях, бизнесе)?

Удачного вам бизнеса.

<1> О "тщете всего сущего" подробнее смотри: Туве Янсон "Шляпа волшебника";

<2> Генри Минцберг "Требуются управленцы, а не выпускники МВА";

<3> Эдвардс Деминг "Выход из кризиса";

     P.S. Не знаете как приступить к созданию "управленческого базиса" в своей организации, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить статью с автором, пишите alexpokrov72@mail.ru

           Р.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, и может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать этот пост в социальных сетях, кликнув по соответствующей кнопке.