Скрытый ресурс. Начало.

  Практически на каждом растущем предприятии рано или поздно наступает момент, когда управлять по-старому, становиться уже не возможно. Это не результат действия чьей-то злой воли, а итог естественного развития событий. Как обычно развиваются события? Появилась проблема – наняли специалиста по её решению. Возрос объём работ – наняли ему помощников.

   Не успели оглянуться, а уже целый отдел занимается этой «проблемой»: пишет планы и отчёты, требует выделить дополнительные ресурсы. Подобных структур со временем становиться настолько много, что почти никто уже и не помнит, для чего их собственно создавали. Многочисленные начальники рангом пониже бьются за «доступ к телу» начальников рангом повыше, интригуют, конфликтуют, стараются обрасти связями, мотаются по командировкам, рисуют перспективы светлого будущего – одним словом, жизнь кипит.

    С какими противоречиями мы имеем дело в данном случае? Одно из них сразу бросается в глаза – расхождение мнения руководства компании с представлениями сотрудника о должности. Почему так происходит? Потому что на рынке труда отсутствует достаточное количество людей, способных к инициативе и внутренне мотивированных на достижения.  Однако в каждой организации имеются скрытый ресурс, позволяющий добиться максимальной эффективности сотрудников. Какой? Об  этом вы узнаете из настоящей статьи.

Я сказал – все побежали

Признайтесь, господа руководители: в ваших организациях цели сильно рассеиваются. Возможно, вы тщательно их прорабатываете на общефирменном уровне, но, проходя через разные подразделения, ваши цели настолько преломляются, через личные и групповые интересы, что от них мало чего остаётся. Организация, как автомобиль на скользкой дороге, начинает терять управляемость. Одно неверное движение и…. вы сами знаете, где можно оказаться.

Чем крупнее и старше организация, тем сильнее в ней проявляется рассеивание целей. Можно ли это преодолеть? Как объединить цели сотрудников и подразделений вокруг общефирменных целей? Как повысить исполнительскую дисциплину и производительность труда в компании?

Одним из способов является грамотное определение служебных функций. Вы регулярно им пользуетесь, хотя совершенно не умеете этого делать. Более того, мало кто из руководителей видит, какой огромный управленческий ресурс содержится в решении этой задачи.

Традиционно, чтобы сильно себя не утруждать, директора «выкручиваются» парой-тройкой следующих методов:

1. Попросить самого работника написать для себя задачи и составить должностную инструкцию. Директор потом её почитает, обдумает и что-то добавит-убавит-изменит.

2.  Поспрашивать «вокруг» - у кого, чем занимается аналогичный сотрудник.

3.  Можно дать задание секретарю или HR-службе,  посмотреть в интернете или купить сборник с готовыми должностными инструкциями, на основании которых разработать собственные.

Созданные такими способами документы не несут в себе никакой управленческой ценности. На худой конец их можно предъявить контролирующим органам при проверке.

В качестве примера приведу фрагмент текста с сайта агентства, предлагающего услуги по ведению кадрового учёта:

«Законом предусматривается ответственность за нарушение норм трудового законодательства, связанных с ошибками при кадровом учете. Поэтому последствиями нехватки времени или небрежного кадрового администрирования могут стать проверки трудовой и налоговой инспекции, административные штрафы и судебные разбирательства.

Мы  предоставляем профессиональные услуги по ведению кадрового учета на постоянной основе, далее следует перечень услуг.

Целью оказания услуг является:

Успешное прохождение проверок Государственной инспекции труда.

Сокращение трудовых и материальных затрат на постановку и ведение кадрового делопроизводства.

Отсутствие трудовых споров с работниками».

Давайте оставим без внимания стилистику и посмотрим на этот текст клинически.

 Какая причина работы над кадровыми документами здесь повторяется больше всего?

Для ответа выделим ключевые слова: «проверки трудовой и налоговой инспекции»; «прохождение проверок»; «административные штрафы»; «судебные разбирательства»; «материальные затраты»; «трудовые споры».

То есть главный мотиватор в работе над кадровыми документами - защита от государства, конфликтных сотрудников, судебных разбирательств, административных штрафов. Из этого прямо следует, что никакой управленческой ценности такая работа не имеет.

В этом плане очень показателен ещё один пример: в разговоре с одним из руководителей я поинтересовался наличием на предприятии должностных инструкций работников. Есть, ответил мне директор, но мы ими не пользуемся, так как у меня все сотрудники универсальные, что я им скажу, то они и делают.

Очевидно, что в этой организации используется «управление по заданиям», т.е. я сказал – ты сделал.

Безусловно, такой способ имеет право на существование, но это самый низший уровень управления. Если вы хотите развивать свою организацию, сделать её эффективной, способной достигать поставленных целей, необходимо повышать и качество менеджмента, переходя к более сложным и эффективным способам управления.

Продолжение следует. Чтобы не пропустить его подпишитесь на обновления.

P.S. Испытываете трудности в разработке служебных функций, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите  мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей страничке в контакте:  https://vk.com/alexsey_pokrovskiy

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку ниже.