С НОВЫМ 2016 ГОДОМ!

Дорогие друзья, клиенты, коллеги, партнеры, читатели и поклонники!

С Новым годом! Желаю Вам в 2016 году:

Страсти — и в любви, и в работе и увлечениях, 

Здоровья — и физического, и в образе жизни и мыслей,

Богатства — и материального достатка, и щедрости души, и глубины сердца,

Успеха — и в бизнесе и обществе, но и в отношениях и собственных ценностях,

Друзей — верных соратников, мудрых советчиков и интересных попутчиков, 

Радости — и по поводу, и без видимой причины — просто от осознания жизни, 

Счастья — настоящего человеческого счастья…

Спасибо Вам, что были с нами весь год!

МАГИЯ ПЕРЕГОВОРОВ ИЛИ КАК СДАТЬ ЭКЗАМЕН НА ОТЛИЧНО

   

   Как часто бывает, тему для заметки подсказала сама жизнь. Дело было так: вчера вечером мне звонит старшая дочь, студентка второго курса факультета журналистики, и сообщает, что преподаватель "основ журналисткой деятельности" поставила ей за экзамен оценку четыре "автоматом" (видимо теперь в образовании бывает и такое). 

  Четвёрка конечно хорошая оценка, но предмет профилирующий, а дочь будучи перфекционисткой (вся в меня), таким развитием событий была явно не довольна, тем более, что предыдущие сессии сданы на отлично. 

   

  Кроме того, четвёрка за экзамен - это потеря повышенной стипендии, а лишняя тысяча студенту явно не помеха.

  Преподаватель сменив "гнев на милость" разрешила попробовать пересдать экзамен, но вот незадача, за два дня нужно подготовить ответы на 24 билета, плюс часть вопросов не рассматривались на лекциях, а информации по ним в интернете оказалось "кот наплакал".

    По словам дочери: "она чувствует себя не очень уверенно, поскольку не знает как ей отвечать на каверзные вопросы преподавателя. И вдруг попадётся тема в которой она не очень хорошо ориентируется". 

 - Папа, ты ведь консультант, вот и посоветуй, что нужно делать для того, чтобы успешно сдать экзамен.

    Да, задачка была ещё та. Во-первых: родная дочь и очень хочется "причинить ей пользу". Во-вторых: на кону повышенная стипендия, а для дочери это очень важно. В-третьих: я ничего не понимаю в "основах журналисткой деятельности". В-четвёртых: экзамен уже завтра утром. 

    Но как говорит один из моих учителей А.И. Пригожин: "Неопределённость - это лакомство консультанта".

  Попросив дочь взять ручку, бумагу, я продиктовал, что нужно сделать до завтрашнего экзамена.....

     

   На следующий день я позвонил и поинтересоваться как всё прошло. Голос дочери был наполнен нотками счастья.

    - Мне за экзамен поставили пять баллов!!! 

   - И вместо дополнительных вопросов по билету мы с преподавателем 20 минут разговаривали о состоянии журналистики в Республике Коми, а за это время остальные успели списать ответы на свои билеты. 

    

     Одним словом - МАГИЯ да и только.

    Ну, а если серьёзно, то предлагаю вам уважаемые читатели блога подумать и ответить: "Как я посоветовал дочери выстроить процесс коммуникации и почему это сработало?"

  Ответы, пишите в комментариях или направляйте через форму обратной связи. Авторы правильных ответов получат от меня в подарок бесплатную коуч-сессию.

   Ну, а если никто не догадается, то правильный ответ я обязательно опубликую в одном из  выпусков блога.

 P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru  или воспользуйтесь сервисом Напишите мне (справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.    

     

ЧТО ТАКОЕ РЕФЛЕКСИЯ ИЛИ КАК Я РАБОТАЛ ЗЕРКАЛОМ

  

  
 Сегодняшний выпуск блога продолжает "сагу" о цивилизованном "разводе" партнёров по бизнесу. Кто ещё не в теме, поскольку не читал предыдущие заметки, самое время восполнить указанный пробел (начало истории читайте здесь, продолжение доступно по этой ссылке).

     Для остальных, ограничусь лишь напоминанием о том, что в прошлый раз мы остановили повествование на том, что один из собственников (он же "гендир") обратился с запросом о представлении его интересов на общем собрании участников на котором планировалось принять судьбоносные для бизнеса решения.

   Исследование "проблемного месива" клиента, а так же его "светлого будущего", позволило выявить "ключевое противоречие" в запросе, которое заключалось в том, что инструменты которые хотел применить клиент, были совершенно неадекватны поставленной задаче. 

  Поскольку вера в "возможность юридического разрешения" любой проблемы является одним из самых живучих управленческих предрассудков (активно подогреваемым и самими юристами), традиционные методы здесь абсолютно не годились. Было очевидно, что первоначальный запрос клиента необходимо трансформировать в другую плоскость. 

   Вторая сложность заключалась в том, что осознать необходимость трансформации запроса было необходимо самому клиенту, ибо мы не противимся только тем решениям которые приняли сами.

        

 

      Было необходимо создать такую среду в которой бы клиент начал самостоятельно думать "в другую сторону". Идеальным вариантом для решения указанной задачи стала взаимная рефлексия, т.е. осмысление ценностных оснований.

     

  Мне пришлось выступить в роли "зеркала" для клиента в котором он мог увидеть свои ценности, цели и ограничивающие убеждения.

 Начали мы с так полюбившихся клиенту "юридических инструментов". Анализ положений устава общества, дал клиенту возможность понять, что ни одно из решений которые планировалось обсудить на общем собрании не будет принято, поскольку соотношение 50/50 не даёт преимуществ ни одному из партнёров. И при голосовании один будет всегда "ЗА", а второй всегда "ПРОТИВ".

 Единственным юридическим инструментом для разрешения возникшего "дедлока" был бы иск об исключении второго собственника из числа участников общества. 

 Движение по этому пути выглядело весьма привлекательным поскольку позволяло переложить ответственность за разрешение проблемы на юриста, но как оказалось, остаться в стороне и не быть эмоционально и личностно вовлечённым в судебные разбирательства не получиться. 

  Кроме того, учитывая количество судебных инстанций и возможность предъявления вторым собственником встречного иска аналогичного содержания, данный вариант оказался слишком "не вкусным", поскольку необходимость длительное время "жить в состоянии войны" шло в разрез с ценностными установками клиента. 

  Важным выводом для клиента было то, что при судебном "урегулировании" спора в выигрыше оказывались только юристы, поскольку чем дольше будут длиться судебные тяжбы, тем больше денег они заработают.

  Подобное положение дел совершенно не устраивало клиента и в итоге к нему пришло осознание того, что если он хочет остаться единоличным владельцем и при этом сохранить бизнес в работоспособном состоянии - необходимо договариваться с партнёром. Но это уже совсем другая история.... Продолжение следует.

  P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru  или воспользуйтесь сервисом Напишите мне (справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

  P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.    

     

    

ПОЧЕМУ В РОССИИ ТАК МНОГО ДУРАКОВ СРЕДИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

   Уважаемые читатели, в сегодняшнем обновлении блога я хочу представить вашему вниманию статью Святослава Бирюлина, которая опубликована в журнале "Секрет фирмы". С моей точки зрения мнение автора во многом спорно, а использованные формулировки являются чрезмерно жёсткими, но с эффектом Даннинга - Крюгера, попадание 100%.

Тучные годы сыграли коварную шутку с рынком труда в России — самоуверенность и амбиции стали цениться больше, чем интеллектуальные способности.

Эффект Даннинга — Крюгера

В условиях кризиса спрос на эффективных управленцев растёт, но взять их неоткуда — эффект Даннинга-Крюгера проявляется у нас в стране наихудшим образом. Это явление можно описать так: люди, изначально образованные и развитые, склонны к рефлексии, обдумывают свои успехи и неудачи — они признают, что другие люди могут быть успешнее, умнее и профессиональнее их. Как следствие, они склонны к саморазвитию, но часто занижают свои способности, считая других более компетентными. Это очень мешает им стать успешными предпринимателями и руководителями.

    На старте любого бизнеса здоровая переоценка собственных сил и возможностей играет полезную роль, мотивируя рискнуть и начать, тогда как попытки всё просчитать заранее лишь снижают решимость. Потому среди бизнесменов редко встречаются интеллектуалы. И наоборот, люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения, но при этом не способны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня квалификации. Иначе говоря, умные люди страдают от заниженной самооценки, а дураки, не осознающие собственной глупости, остаются дураками.

Эффект характерен не только для России. Самоуверенные дураки пробиваются на топ-позиции по всему миру. Но с учётом особенностей российского рынка труда именно для нашей страны эффект имеет тяжёлые последствия. В развитых странах число условно «умных» кандидатов на рынке труда растёт благодаря серьёзной конкуренции. Например, в недавнем комплексном исследовании The HAYS Global Skills Index 2015 указано, что в России уровень «несоответствия потребностей бизнеса и умений работников» достаточно высок — 5,5 балла. Для сравнения: в Германии этот показатель составляет 3,3 балла, в Швейцарии — 3,6, в Голландии — 3,8.

В Великобритании и США показатель существенно выше — 9,7 и 10, но это объясняется тем, что в Великобритании недавно возобновился экономический рост, что подтолкнуло вверх спрос на любых сотрудников (что России, надеюсь, ещё предстоит через пару лет), а высокий американский показатель объясняется «охотой за головами» в нескольких отраслях (прежде всего в IT-сфере), вызванный бурным технологическим ростом. Даже не имеющие внутренних мотивов для роста кандидаты получают внешний стимул к развитию, так как не могут получить высокооплачиваемую работу без знаний, подкреплённых реальными дипломами, и реального опыта работы. Доля ручного труда в ВВП постоянно снижается, а вместе с ней тают шансы на благополучное будущее у низкоквалифицированных сотрудников.

Например, в 2011–2012 учебном году, согласно данным журнала Fortune, в США дипломы магистра в области бизнеса получили 192 000 человек. Родители тинейджеров уделяют много времени образованию своих детей, они готовят их к жизни в мире, где необразованный индивид рискует остаться за бортом цивилизации, а взрослые кандидаты тоже вынуждены постоянно искать способы повышения своей квалификации.

Пора за парту

Иначе в России. Начиная с 1990-х годов рынки товаров и услуг здесь росли в разы быстрее, чем квалификация кандидатов на рынке труда. Зарплаты увеличивались быстро, карьеры делались стремительно — люди с квалификацией клерков садились в директорские кресла. Вынужденная необходимость компаний покупать недостаточно квалифицированный труд по завышенной цене создало у участников рынка труда неадекватные представления о качестве своего труда и его стоимости, лишив их тем самым стимулов к дальнейшему развитию.

Среди кандидатов на высокие должности множество тех, кто не сознаёт того факта, что на самом деле они неквалифицированны. На рынке труда полно кандидатов в топ-менеджеры с мышлением и управленческими навыками уровня менеджеров среднего звена. И надежды на то, что они осознают собственную потребность в развитии, никакой — все понимают, что и так рано или поздно найдут себе работу с желаемой зарплатой. Невысокие темпы прироста безработицы (5,8% против 5,2% в 2014 году, по данным HAYS, — совсем немного, сопоставимо с Германией и Великобританией) — тому свидетельство.

На практике это означает, что компаниям не стоит надеяться на улучшения на рынке труда, несмотря на кризис. Количество компетентных, опытных сотрудников на рынке труда в ближайшие годы не увеличится. На автоматизацию денег у предприятий не будет, и взять их будет неоткуда (нет ни прибыли, ни кредитов), а волна сокращения уже прошла в течение 2015 года, выплеснув на рынок труда некачественный и ненужный персонал. Но найти «качественных» людей не стало проще. По данным Kelly Services, специалисты «неохотно меняют работу из-за нестабильной экономической ситуации в стране и поэтому их стало сложнее привлекать».

И потому компаниям не останется ничего другого, кроме как развивать и удерживать существующий персонал — заменить его, скорее всего, в ближайшие годы будет некем. Дополнительно поиску кадров будет мешать непомерно выросший в последние годы престиж работы в госкомпаниях — идеальным местом работы наши студенты назвали «Газпром». Правительство обсуждает сокращения в некоторых категориях госслужащих, но это лишь пополнит ряды соискателей немотивированным и низкоквалифицированным персоналом.

Тучные годы сыграли коварную шутку с рынком труда в России, позволив эффекту Даннинга — Крюгера чрезмерно развиться. Быстрый рост подогрел рынок труда и создал возможность для карьерного роста без усилий и знаний, ещё больше обесценив идею саморазвития и образования. Ошибочно принимая высокие показатели, обеспеченные растущим рынком, за собственные достижения, малообразованные и скверно обученные предприниматели и сотрудники ещё долго будут переоценивать свои знания и опыт и в кризис предпочтут сетовать на судьбу или внешние обстоятельства.

Автор — совладелец и основатель компании Sapiens Consulting

Фотография на обложке: DreamWorks SKG

КАК ПОССОРИЛИСЬ ИВАН ИВАНОВИЧ С ИВАНОМ НИКИФОРОВИЧЕМ

  В сегодняшнем выпуске блога я продолжу рассказывать о том "как поссорились Иван Иванович и Иваном Никифоровичем" (цитирую классика) и как удалось предотвратить корпоративную войну.

   Для тех, что не знаком с первой частью заметки, напомню, что в обществе с ограниченной ответственностью "Рога и копыта" (и тут без классиков не обошлось) сложилась абсолютно патовая ситуация, которая на языке юристов называется "дедлок" или взаимная блокировка. 

  Суть её в том,что в обществе два участника, доля каждого из них в уставном капитале составляет 50%, между ними возник острый конфликт, который препятствует принятию управленческих решений в обществе.

   Попытка номер раз: "У кого харизма больше?" на первых порах наши "владельцы заводов, газет, пароходов" решили помериться "харизмами" и выяснить у кого из них она больше. Поскольку размер "харизмы" у обоих оказался равным, то первый заход не принёс ни одной из сторон ощутимых преимуществ.

  Попытка номер два: "Разговор по уставу". Когда мы только начинали бизнес, кто помогал нам регистрировать фирму? Правильно юристы. Вот к ним и нужно обратиться за помощью. Они все законы знают, следовательно, подскажут, как правильно. 

  Не смотря на то, что, подобным способом, сложившаяся ситуация не разрешима в принципе, этот вредный управленческий предрассудок оказывается крайне живучим.

   Юрист, за редчайшим исключением, - это «экспертный консультант», то есть специалист, который даёт готовые ответы на заданные вопросы. Именно это многих и привлекает. 

 Ну, посудите сами: во-первых, готовый ответ избавляет вас от необходимости думать самостоятельного. Как сказал один из героев телесериала: «Думать – это больно».

  Во-вторых, воплощением «правильного» совета в жизнь сам юрист и будет заниматься, а это отличный способ переложить на него ответственность за происходящее. Правда есть риск, что совет окажется неправильным, ну c этим мы как-нибудь справимся. Наймём специалиста потолковее, да «позубастее» и будем спокойно ждать исхода.

 Сюда же примешиваются и личные амбиции, совсем как в рекламе «Twix»: «…Так может нам объединиться? Нет. Они слишком много о себе воображают».

  В итоге стороны начинают «играть» в крайне «увлекательные», но чрезвычайно дорогие (и не только по деньгам) игры: «Кто кому больше сделает гадостей?» и «Чей юрист круче?». Обычно, следствием подобных игр, является настоящая «корпоративная война» в которой стороны, с энтузиазмом достойным лучшего применения, стараются максимально навредить друг-другу. Эх, такую энергию, да в мирных целях.

  Самое забавное, что подобные «игрища», не столько продвигают стороны к разрешению конфликта, сколько наносят непоправимый вред. Победителей в такой войне не бывает, а вот бизнесу обычно приходит конец.

 К слову сказать, что указанная попытка урегулировать "дедлок" закончилось "предложением" второй стороне свернуть устав трубочкой и...., то есть ни чем.

 Первоначальным запросом клиента была просьба поприсутствовать в качестве адвоката на общем собрании учредителей, где и должны были быть расставлены все "точки над I".

  Во что трансформировался этот запрос и как закончилась эта история обязательно расскажу в следующий раз. Продолжение следует....

 P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru  или воспользуйтесь сервисом Напишите мне (справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

  P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.    

   

9 СИМПТОМОВ УПАДКА КОМПАНИИ И КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ

  Я уже неоднократно писал о том, что жизненный цикл любой организации напоминает параболу, состоящую из трёх фаз: рост, зрелость и старение (подробнее об этом читайте в заметках посвящённых жизненному циклу. Найти их возможно через ярлык: жизненный цикл организации). 

     

   Возникает закономерный вопрос: Как определить, что ваша организация начала скольжение по правому плечу параболы? Ведь даже очень хорошему доктору трудно поставить диагноз самому себе. Поэтому так остра проблема диагностирования фирм и предприятий.

    

  Профессор Гарвардской школы бизнеса РОЗАБЕТ МОСС КАНТЕР выделяет девять признаков выявление которых позволяет поставить точный "диагноз" и приступить к лечению. Статья опубликована в HBR - RUSSIA.

  Присмотритесь внимательно, возможно эти симптомы характерны и для вашего бизнеса. Ведь болезнь всегда легче предупредить чем лечить.

   Как определить, что команда, компания или страна сползли к скользкому склону и срочно требуется возродить их корпоративную культуру? В моей книге «Уверенность. Как начинаются и заканчиваются циклы побед и поражений», где сравнивается движение к успеху и направленная вниз спираль упадка, я обсуждаю девять универсальных симптомов неверно выбранного направления. 

  К счастью, все они излечимы. Следить за собой и вовремя подмечать такие проявления — первый шаг к выздоровлению. Начнем с предвещающих беду признаков:

  Упадок коммуникаций. Первые семена будущих проблем закладываются в тот момент, когда прерывается свободный поток информации. Люди закрывают двери кабинетов, избегают общения. Решения принимаются втайне. Официальные заявления встречают недоверчиво. Вместо фактов распространяются сплетни.

 Усиливаются критика и взаимные обвинения. Сотрудники публично изобличают друг друга, ищут оправдания себе и тычут пальцами в других, приносят в жертву козлов отпущения. Сомнение в себе маскируется агрессией. Во всем виноваты внешние силы, личная ответственность отсутствует.

  Падает уважение. Постоянная критика приводит к ощущению, что вокруг одни неудачники. Низкая эффективность воспринимается как норма, в организации скапливается «много балласта» и его терпят. Все ждут друг от друга худшего и вслух об этом говорят.

 Возрастает изоляция. Люди расходятся по углам, по группкам, проникаются недоверием к «чужим» и не желают с ними сотрудничать. Уход от контакта приводит к еще большей изоляции и поощряет к таким же действиям другие группы. Иерархия становится все более жесткой.

  Внимание обращено вовнутрь. Каждый сотрудник замыкается на себе и перестает различать широкий контекст — клиентов, сообщества, рынки и мир в целом. Важно лишь то, что происходит внутри, а не внешние цели.

 Увеличивается разрыв, растет неравенство. Внутреннее соперничество перерастает в гангстерские войны. Немногочисленные звезды превращаются в привилегированную касту, требуют повышенного внимания, ресурсов и возможностей. Этот социальный разрыв и неравенство власти и влияния также препятствуют нормальной коммуникации. Каждая группа воюет за ресурсы и придерживает их для себя: чем меньше ресурсов, тем сильнее соблазн урвать побольше для себя или покровительствовать фаворитам (или фавориткам).

 Исчезает честолюбие. Сотрудники больше не верят в прогресс, они примиряются с заурядностью. Лучше снизить риск, чем стремиться к серьезным усовершенствованиям. Вступает в свои права «оборонительный пессимизм», то есть ожидания занижаются, чтобы в рискованных ситуациях лишний раз не переживать. Вы можете не замечать такого абсентеизма, но, уверяю вас, на работе присутствуют только физически, душу в общее дело уже никто не вкладывает.

 Падает инициатива. Когда человек лишается уверенности в себе, его парализует тревога. Он готов поверить, что ничто никогда не будет меняться, он становится пассивным, действует по инерции и не берет на себя даже малую инициативу, а уж тем более не думает об инновациях и переменах. Бюрократические процедуры и интриги кажутся обязательными и неизбежными, они полностью перекрывают генерацию новых идей.

Распространяется негативизм. Цепная реакция эмоций порождает негативизм, а тот, проникая повсеместно, способствует дальнейшему упадку. Такая культура поощряет эгоизм, алчность, недоверие, неуважение, мелочную борьбу и самооправдания — все, кроме действий.

 Я наблюдала эти признаки в сворачивающих свою деятельность компаниях, плохо работающих школах перенаселенных районов, в разваливающихся семьях, в странах третьего мира, которые не справляются ни с социальным неравенством, ни с экономикой.

 Это состояние всегда порождает уныние и чувство обреченности. Но мне довелось участвовать и в противоположном движении: укреплять паттерны, способствующие успеху. Я помогала людям, которые стремятся к конструктивным отношениям и таким образом закладывают основы будущих результатов. Вот что могут лидеры — официальные и потенциальные — сделать, чтобы сменить ведущие к упадку проявления на паттерны, обеспечивающие успех: 

• Поддерживайте открытое общение и свободный обмен информацией. Поощряйте решение проблем в диалоге. Открыто и честно принимайте реальные факты, а не домыслы. 

• Подчеркивайте личную ответственность. Откажитесь выслушивать взаимные обвинения, требуйте, чтобы каждый взял на себя ответственность за свою роль в сложившейся ситуации. 

• Подавайте пример уважения к талантам и результатам на любом уровне организации. Часто публично благодарите своих сотрудников. Хвалите тех, кто соответствует высоким требованиям, помогайте более слабым совершенствоваться (а тех, кто не желает —увольняйте). 

• Поощряйте общение между разными группами. Создавайте для решения проблем смешанные команды из представителей разных отделов. 

• Указывайте общую цель. Постоянно вдохновляйте сотрудников видением цели, выходящей за пределы индивидуальных или командных усилий. Найдите великую сверхзадачу, которая увлечет всех и вся. 

• Старайтесь сократить неравенство, в том числе статусное. Пусть ваша профессиональная элита наставляет более молодых сотрудников и помогает им. Дополнительные ресурсы распределяйте между многими группами, поощряйте совместные проекты или распределение функций. Предоставляйте возможности для обучения и роста. 

• Культивируйте в людях честолюбие. Используйте метод малых побед, чтобы пробудить потенциал большего успеха. Помогайте сотрудникам ставить реалистичные, но требующие усилий цели и осуществлять их. 

• Награждайте инициативу. Давайте сотрудникам время или небольшие гранты для работы над новыми идеями. Пусть мозговой штурм войдет у вас в обычай. 

• Укрепляйте оптимистические настроения, утверждая и делом доказывая, что перемены к лучшему возможны. Не прислушивайтесь к негативу.

 Лидеры могут осуществлять вдохновляющие и охватывающие всех сотрудников перемены, воспитывая «поведение победителей». Даже если мы повсюду уже видим признаки упадка, еще не поздно оздоровить корпоративную культуру. Но для начала имеет смысл обратить внимание на эти симптомы.

МЫ ДЕЛИЛИ АПЕЛЬСИН

    Мы делили апельсин. Много нас, а он один... Помните старый, добрый советский мультфильм? В нём всё закончилось весьма благополучно. Нашлась долька и для ежа и для ужа и для остальных участников делёжки, и даже волку досталась кожура.

  Однако в Российской бизнес-практике, далеко не всегда раздел совместного с партнёром бизнеса заканчивается "happy endом".

    Одна из причин заключается в том, что декларируемое "равенство долей в уставном капитале", совсем не означает равенство партнёров в управлении бизнесом, а также равенства в готовности нести риски связанные с совместным ведением бизнеса.

   Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. А по ним ходить...

  Пишет Мария - владелица образовательного центра: "Мы разошлись с партнёром. Он понял, что не хочет заниматься школой, а я поняла, что на данном этапе хочу быть единственным владельцем своего центра."

   К счастью, для Марии, расставание с партнёром, прошло по доброму (полагаю, что делить было особо нечего). Помещение съёмное, преподавательский состав приходящий, да и прибыли особой пока видимо не предвидится. Вот и расстались без взаимных упрёков и обвинений.

  Ситуация усугубляется в разы, когда совместный бизнес оказывается успешным, когда в результате непосильного труда накоплены значительные материальные и финансовые активы, а договорённости заключённые партнёрами на заре "туманной бизнес-юности" перестают их устраивать.

    Именно с такой ситуацией мне и пришлось работать как консультанту. Забегая вперёд скажу, что всё завершилось благополучно и в этот раз мировую "корпоративную войну" удалось предотвратить.

      
   Как именно? Об этом обязательно расскажу в следующий раз. Не пропустите. Продолжение следует...

 P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru  или воспользуйтесь сервисом Напишите мне (справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

  P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.    

    

КОУЧИНГ ПО-РУССКИ, ИЛИ ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТЯТ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ

В сегодняшнем обновлении блога хочу поделиться с Вами любопытным исследованием проведённым НАТАЛИЕЙ ВАСИННОЙ - бизнес-коучем, тренером по коучингу ICC Global, гендиректором компании Success Logicю. Исследование опубликовано в HBR-russia.ru

Из него следует, что несмотря на присутствие коучинга в России уже более 15 лет у отечественных топ-менеджеров нет единого понимания, что же это такое и как пользоваться этим инструментом. Так ли это на самом деле, решать вам уважаемые читатели.

А сейчас, слово Наталие Васининой: Первым коучем на нашей планете можно назвать древнегреческого философа Сократа, который любил говорить: «Я здесь не для того, чтобы вас чему-то научить, а для того, чтобы побудить вас думать!»

В нашей стране коучинг начал формироваться около 15 лет назад. В крупных транснациональных корпорациях в России коучинг как дисциплина тренинга уже существовал. Я сама проходила курс по коучингу в начале нулевых в компании Coca-Cola (TCCC). Но мне тогдашний курс так и не дал четкого понимания, что же такое коучинг и как пользоваться этим инструментом.

Чего же достиг коучинг в России по прошествии этих 15 лет?

Чтобы ответить на этот вопрос, мной было инициировано количественное исследование в рамках International Coaching Community (ICC), проведенное летом 2015 года, в котором приняли участие 90 топ-менеджеров самых разных отечественных компаний, преимущественно базирующихся в Москве.

В опросе приняли участие владельцы среднего и крупного бизнеса, акционеры, CEO и директора департаментов, включая отделы продаж, финансов, HR, маркетинг и ИТ. Более чем у половины топ-менеджеров, принявших участие в опросе, общий стаж управленческой работы превышает 15 лет.

Что показало исследование?

Из 90 топ-менеджеров 86 прекрасно осведомлены о существовании коучинга, при этом половина топ-менеджеров сказали, что изучали ранее этот предмет на тренингах или курсах. А понимают они его в большинстве случаев (54 управленца) как психологическое бизнес-консультирование, наставничество или бизнес-консалтинг. Это говорит о том, что даже после курсов и тренингов неверное восприятие и толкование коучинга ставит серьезные барьеры для понимания как пользы, так и смысла использования его для современного российского бизнеса.

Когда вы достигли позиции топ-менеджера, вы уже на вершине успеха! Возникает вопрос: для чего состоявшемуся и успешному руководителю нужно психологическое бизнес-консультирование, консалтинг или наставничество, если у него и так достаточно своего опыта и нет серьезных психологических проблем? Коучинг вовсе не является наказанием или индикатором ваших слабых сторон. Вы обратились к коучу — это признак вашей управленческой зрелости и внутренней осознанности.

«Из своего опыта скажу, что на коуча должен созреть запрос. И, когда ваш босс решил отправить вас к коучу - не паникуйте! Но не бегите туда сразу из кабинета босса, лучше всего вместе с боссом разобраться, в чем именно вы оба видите предполагаемую пользу и как планируете ее в вашей работе использовать», — советует Ольга Свечникова, региональный вице-президент по развитию бренда Oriflame Cosmetics в СНГ.

Но опыт в этой сфере у компаний разный, поэтому важно понимать разницу между коучем, психологом, консультантом и наставником (а то по ошибке или незнанию можно попасть и не к тому специалисту). Рассмотрим принципиальные различия между ними.

Наглядно это показывает схема, предложенная в 2004 году Стефаном Фарли и Крисом Стаутом:

Я часто сталкиваюсь с тем, что после первой сессии многие управленцы искренне удивляются тому, что я не учила, не давала советы, а только задавала вопросы. Первое ожидание от коуча – получить совет. 

Итак:

Коуч работает с ментальным и личностным ростом клиента. Задавая открытые вопросы, помогает клиенту сфокусироваться на достижении цели, учитывая все ключевые критерии, риски и экологию (системный анализ факторов). Коуч не дает прямых советов, не предлагает решения, не уходит вопросами в прошлое, не делится опытом. Коуч стимулирует мыслительный процесс клиента для достижения будущего успеха, помогая расстаться с ненужными привычками, убеждениями, барьерами, сомнениями — и в конечном счете достичь цели или желаемого результата.

Психолог работает с ментальным здоровьем клиента. Задает вопросы, чтобы выяснить первопричины проблемы, которые часто что-то связывает с прошлым. Психологи не работают с личностным ростом, формированием целей или же их достижением. Скорее — они помогают клиенту решить его текущую проблему, дают рекомендации и при необходимости направляют к психиатру, а тот уже выписывает медикаменты. Клиент использует рекомендацию психолога как руководство к действию.

Консультант работает с задачами, для решения которых у клиента не хватает ресурсов или компетенций, или же нужен свежий взгляд на стратегию или бизнес-процессы. Консультант собирает информацию и предлагает системное решение, на основе которого клиент действует в дальнейшем.

Наставник (Mentor) делится опытом и знаниями с теми, у кого их недостаточно, чтобы достичь более высокого результата. Наставник может использовать инструменты коучинга, чтобы стимулировать клиента к действию и выработке уже своего опыта. Но с клиентом в этом случае необходима договоренность о том, что отдельные встречи будут проводиться именно в наставническом стиле.

Вернемся к результатам нашего исследования.

Получается, что за последние 15 лет имеющаяся в России коуч-среда пока не сумела сформировать четкого понимания и однозначного толкования коучинга у российского топ-менеджера.

Что же важно для сегодняшнего руководителя при выборе коуча? Самые важные критерии, которые российские управленцы (54 топ-менеджера из 90) поставили в первую тройку: опыт работы в бизнесе, доверие и понимание какая будет польза. И такой критерий, как возврат на инвестиции (ROI), по важности занимает почетное четвертое место. Иными словами, топ-менеджеры хотят, чтобы у коуча был серьезный опыт работы в реальном бизнесе. Также нашим топам нужно понимать, какую пользу коучинг может принести их конкретному предприятию и на уровне возврата на инвестиции (ROI).

Исследование показывает, что для подавляющего большинства российских управленцев ни стоимость услуг коуча, ни рекомендации коллег не являются ключевыми (получили самые низкие оценки). Это подтверждает, что «цена вопроса» коучинга для организаций сводится напрямую к пользе и ценности его для бизнеса.

И наконец, более половины топов (49 человек из 90) хотят узнать о коучинге больше, и открыты к работе с коучем, чтобы понять, что это может изменить и улучшить для бизнеса.

На западе бизнес-коучингу более 30 лет, но, тем не менее, он продолжает свое интенсивное развитие. По статистике, 95% компаний в Северной Америке и Великобритании используют коучинг как мощный инструмент для работы с бизнес-лидерами и их командами. Коучинг в западных организациях воспринимается как непременное условие развития своих сотрудников. Там коучинг предназначен для тех, кто имеет высокий потенциал, а вовсе не для неудачников.

«Тема коучинга очень интересна широкому кругу топ-менеджеров именно в силу того, что каждый ее понимает, как может, но все чувствуют в ней большой скрытый резерв дальнейшего развития как личного, так и для своей компании. Парадоксальность коучинга заключается в том, что он может принести максимальную пользу именно успешным, состоявшимся и достигшим успеха бизнесам, но притормозившим на определенной ступени этого роста и развития», — говорит Анвар Исмаилов, гендиректор компании Energizer в России.

КАК РАБОТАТЬ С ТЕМИ КТО ВАМ НЕ НРАВИТЬСЯ

   

  

  Тему связанную с проблемными сотрудниками я уже поднимал у себя в блоге (кому интересно смотрите: "Проблемные сотрудники. Кто они?"). 

     

  А тут в сборнике Harvard Business Review Russia обнаружил заметку Питера Брегмана - консультанта по вопросам управления, которая лишний раз укрепила моё мнение о том, что в других нас раздражает то, что мы запрещаем себе. 

    Предлагаю и Вам дорогие читатели, познакомиться с этой заметкой и на досуге поразмышлять о себе любимых. Буду рад если напишите о результатах своих размышлений.

     Ну, а сейчас, слово Питеру Брегману:  Джефф (имя изменено), как и я, — писатель, оратор и руководитель консалтинговой компании. Насколько мне известно, он человек уважаемый, профессиональный, талантливый и честный. И кроме того, у него много почитателей. 

   Одна наша общая знакомая попросила нас совместно поработать над одним проектом. Разумеется, что наше сотрудничество пойдет нам обоим только на пользу.

    Звучит замечательно, за исключением одной мелочи: Джефф мне совсем не нравится. Ну, совсем!

   Что-то в нем меня раздражает. Какой-то он слишком эгоистичный, или эгоцентричный, или даже самодовольный… В общем, точно не могу сказать, знаю только одно — не нравится мне этот Джефф, и все тут.

  Я рассказал об этом сотруднице, которая предложила нам участвовать в совместном проекте. Она посоветовала мне смириться и терпеть. «Нравится он тебе или нет, — сказала она, — но было бы глупо с твоей стороны отказываться с ним сотрудничать».

   Итак, как работать с тем, кто вам не нравится?

  И речь даже идет не о тех случаях, когда вас раздражает то, что человек не умеет общаться или проводить совещание. 

  Безусловно, бывает обидно, когда ваше время тратят впустую, особенно если вы уверены, что сами бы вы сделали все намного лучше. Тем не менее, это не одно и то же, что испытывать личную неприязнь к другому индивидууму. 

  Подумайте, как вы отнесетесь к тому, кто не умеет вести совещание, но при этом симпатичен вам (вам захочется ему помочь), и какой будет ваша реакция, если он, наоборот, неприятен вам (вы захотите, как минимум, прекратить с ним сотрудничество, а если совещание особенно длинное, то и вовсе будете готовы его убить).

  В таких ситуациях обычно рекомендуют полностью отвлечься от личных отношений. Просто доведите до конца то дело, над которым вы вместе работаете, и все будет позади. Иными словами, улыбайтесь и терпите.

  Однако я на своем опыте убедился, что это практически невозможно. Люди, которые нам физически противны, порой доводят нас до белого каления. Мы тратим невероятное количество времени, жалуясь на них или нервничая по поводу предстоящей встречи.

   И это еще не самое страшное. Хуже всего то, что, если вы испытываете к кому-то антипатию, скорее всего, он и сам это прекрасно понимает — и это вызывает в нем ответную неприязнь по отношению к вам. И если вы считаете, что тяжело работать с тем, кто вам не нравится, попробуйте поработать с тем, кому не нравитесь вы.

   На самом деле все просто. Люди, с которыми вы ладите, всегда стараются вам помочь. Те, с которыми у вас плохие отношения, создают вам трудности.

  Если люди к вам расположены, у вас есть неоспоримое преимущество. Согласно исследованиям, чем больше людей хорошо к вам относятся, тем легче вы живете, лучше работаете и больше зарабатываете. А это означает, что те, кто к вам плохо относятся, даже если вы «улыбаетесь и терпите» это, представляют для вас опасность.

  Если стратегия «ангельского терпения» неудачна, существует ли какая-нибудь альтернатива?

   Подумайте немного над тем, почему вам кто-то не нравится? Может быть, вы считаете, что он жадный. Или эгоистичный.

  Высокомерный. Или даже откровенно злой. Другими словами, в нем есть какие-то недостатки или неприятные черты, которые вас тревожат. Как в моем случае с Джеффом: я считал, что он корыстный, эгоцентричный и самодовольный человек.

  А теперь (и это самая трудная часть) постарайтесь заглянуть в самые темные уголки своей души, нет ли там намеков на те же самые неприятные качества?

  Вы сами никогда не бываете жадным, высокомерным и даже откровенно злым? И вам это тоже в себе совсем не нравится, не так ли? 

  Это — та часть вашего Я, от которой вам бы хотелось дистанцироваться, подобно тому, как вам бы хотелось удалится от человека, к которому вы испытываете неприязнь.

  Получается, что причина, по которой вам неприятен этот человек, вероятно, заключается в том, что он вам напоминает о ваших собственных недостатках, от которых вам бы хотелось избавиться.

 И, что неожиданно, взаимодействовать с людьми, которые вам не нравятся, становится гораздо интереснее, потому что, узнавая их ближе и принимая те черты, которые вам малосимпатичны, вы на самом деле познаете себя и принимаете свои собственные изъяны.

  Итак, вопрос: как преодолеть неприязнь к другому? Ответ: преодолейте неприязнь к самому себе.

  И как раз в этом вам поможет человек, который вам не нравится. Благодаря ему вы лучше поймете себя. Поразмыслите над тем, почему вы испытываете трудности в общении с ним. Какие его поступки вас беспокоят? 

  

  Отвлекитесь от его неумения проводить совещания или хорошо писать письма и сразу перейдите к сути — что на самом деле вас тревожит? Какие особенности его характера или поведения вызывают в вас раздражение или эмоциональное отторжение? Что вы ненавидите в нем?

  Затем подумайте, каким образом ответы на эти вопросы относятся к вам. Это игра, для победы в которой требуется найти столь ненавистные вам качества в себе самом.

   Лично я увидел в Джеффе отражение тех черт характера, которые я не люблю в себе — как я бываю корыстным, эгоистичным и самодовольным.

  Вспомните моменты, когда вы были жадными или эгоистичными, или высокомерными, или же откровенно злыми. Теперь вы понимаете? 

  Можете ли вы прочувствовать, что привлекательное и отвратительное существуют вместе, одновременно? Можете ли вы признаться себе, что мир не делится на черное и белое? Он и черный и белый сразу. Можете ли вы примириться со сложностями и противоречиями своей собственной человеческой натуры? В этом — ключ к состраданию по отношению к самому себе.

   А сострадание к себе порождает сочувствие к другим людям. Очень скоро вам начнут нравиться те индивидуумы, к которым вы всегда относились с неприязнью. Возможно, что вы даже захотите им помочь эффективно провести эти злосчастные совещания.

   Сейчас я могу спокойно узнавать себя в Джеффе. Да, я бываю корыстным, эгоцентричным и самодовольным. Мне до сих пор трудно в этом признаваться самому себе, особенно в письменной форме, но — что поделать? — это часть меня, и в надлежащих дозах она даже приносит мне пользу.

   К тому же, признав это, я получаю дополнительное преимущество: теперь Джефф мне нравится.