МЫ ДЕЛИЛИ АПЕЛЬСИН

    Мы делили апельсин. Много нас, а он один... Помните старый, добрый советский мультфильм? В нём всё закончилось весьма благополучно. Нашлась долька и для ежа и для ужа и для остальных участников делёжки, и даже волку досталась кожура.

  Однако в Российской бизнес-практике, далеко не всегда раздел совместного с партнёром бизнеса заканчивается "happy endом".

    Одна из причин заключается в том, что декларируемое "равенство долей в уставном капитале", совсем не означает равенство партнёров в управлении бизнесом, а также равенства в готовности нести риски связанные с совместным ведением бизнеса.

   Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. А по ним ходить...

  Пишет Мария - владелица образовательного центра: "Мы разошлись с партнёром. Он понял, что не хочет заниматься школой, а я поняла, что на данном этапе хочу быть единственным владельцем своего центра."

   К счастью, для Марии, расставание с партнёром, прошло по доброму (полагаю, что делить было особо нечего). Помещение съёмное, преподавательский состав приходящий, да и прибыли особой пока видимо не предвидится. Вот и расстались без взаимных упрёков и обвинений.

  Ситуация усугубляется в разы, когда совместный бизнес оказывается успешным, когда в результате непосильного труда накоплены значительные материальные и финансовые активы, а договорённости заключённые партнёрами на заре "туманной бизнес-юности" перестают их устраивать.

    Именно с такой ситуацией мне и пришлось работать как консультанту. Забегая вперёд скажу, что всё завершилось благополучно и в этот раз мировую "корпоративную войну" удалось предотвратить.

      
   Как именно? Об этом обязательно расскажу в следующий раз. Не пропустите. Продолжение следует...

 P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru  или воспользуйтесь сервисом Напишите мне (справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

  P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.    

    

КОУЧИНГ ПО-РУССКИ, ИЛИ ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ ХОТЯТ ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ

В сегодняшнем обновлении блога хочу поделиться с Вами любопытным исследованием проведённым НАТАЛИЕЙ ВАСИННОЙ - бизнес-коучем, тренером по коучингу ICC Global, гендиректором компании Success Logicю. Исследование опубликовано в HBR-russia.ru

Из него следует, что несмотря на присутствие коучинга в России уже более 15 лет у отечественных топ-менеджеров нет единого понимания, что же это такое и как пользоваться этим инструментом. Так ли это на самом деле, решать вам уважаемые читатели.

А сейчас, слово Наталие Васининой: Первым коучем на нашей планете можно назвать древнегреческого философа Сократа, который любил говорить: «Я здесь не для того, чтобы вас чему-то научить, а для того, чтобы побудить вас думать!»

В нашей стране коучинг начал формироваться около 15 лет назад. В крупных транснациональных корпорациях в России коучинг как дисциплина тренинга уже существовал. Я сама проходила курс по коучингу в начале нулевых в компании Coca-Cola (TCCC). Но мне тогдашний курс так и не дал четкого понимания, что же такое коучинг и как пользоваться этим инструментом.

Чего же достиг коучинг в России по прошествии этих 15 лет?

Чтобы ответить на этот вопрос, мной было инициировано количественное исследование в рамках International Coaching Community (ICC), проведенное летом 2015 года, в котором приняли участие 90 топ-менеджеров самых разных отечественных компаний, преимущественно базирующихся в Москве.

В опросе приняли участие владельцы среднего и крупного бизнеса, акционеры, CEO и директора департаментов, включая отделы продаж, финансов, HR, маркетинг и ИТ. Более чем у половины топ-менеджеров, принявших участие в опросе, общий стаж управленческой работы превышает 15 лет.

Что показало исследование?

Из 90 топ-менеджеров 86 прекрасно осведомлены о существовании коучинга, при этом половина топ-менеджеров сказали, что изучали ранее этот предмет на тренингах или курсах. А понимают они его в большинстве случаев (54 управленца) как психологическое бизнес-консультирование, наставничество или бизнес-консалтинг. Это говорит о том, что даже после курсов и тренингов неверное восприятие и толкование коучинга ставит серьезные барьеры для понимания как пользы, так и смысла использования его для современного российского бизнеса.

Когда вы достигли позиции топ-менеджера, вы уже на вершине успеха! Возникает вопрос: для чего состоявшемуся и успешному руководителю нужно психологическое бизнес-консультирование, консалтинг или наставничество, если у него и так достаточно своего опыта и нет серьезных психологических проблем? Коучинг вовсе не является наказанием или индикатором ваших слабых сторон. Вы обратились к коучу — это признак вашей управленческой зрелости и внутренней осознанности.

«Из своего опыта скажу, что на коуча должен созреть запрос. И, когда ваш босс решил отправить вас к коучу - не паникуйте! Но не бегите туда сразу из кабинета босса, лучше всего вместе с боссом разобраться, в чем именно вы оба видите предполагаемую пользу и как планируете ее в вашей работе использовать», — советует Ольга Свечникова, региональный вице-президент по развитию бренда Oriflame Cosmetics в СНГ.

Но опыт в этой сфере у компаний разный, поэтому важно понимать разницу между коучем, психологом, консультантом и наставником (а то по ошибке или незнанию можно попасть и не к тому специалисту). Рассмотрим принципиальные различия между ними.

Наглядно это показывает схема, предложенная в 2004 году Стефаном Фарли и Крисом Стаутом:

Я часто сталкиваюсь с тем, что после первой сессии многие управленцы искренне удивляются тому, что я не учила, не давала советы, а только задавала вопросы. Первое ожидание от коуча – получить совет. 

Итак:

Коуч работает с ментальным и личностным ростом клиента. Задавая открытые вопросы, помогает клиенту сфокусироваться на достижении цели, учитывая все ключевые критерии, риски и экологию (системный анализ факторов). Коуч не дает прямых советов, не предлагает решения, не уходит вопросами в прошлое, не делится опытом. Коуч стимулирует мыслительный процесс клиента для достижения будущего успеха, помогая расстаться с ненужными привычками, убеждениями, барьерами, сомнениями — и в конечном счете достичь цели или желаемого результата.

Психолог работает с ментальным здоровьем клиента. Задает вопросы, чтобы выяснить первопричины проблемы, которые часто что-то связывает с прошлым. Психологи не работают с личностным ростом, формированием целей или же их достижением. Скорее — они помогают клиенту решить его текущую проблему, дают рекомендации и при необходимости направляют к психиатру, а тот уже выписывает медикаменты. Клиент использует рекомендацию психолога как руководство к действию.

Консультант работает с задачами, для решения которых у клиента не хватает ресурсов или компетенций, или же нужен свежий взгляд на стратегию или бизнес-процессы. Консультант собирает информацию и предлагает системное решение, на основе которого клиент действует в дальнейшем.

Наставник (Mentor) делится опытом и знаниями с теми, у кого их недостаточно, чтобы достичь более высокого результата. Наставник может использовать инструменты коучинга, чтобы стимулировать клиента к действию и выработке уже своего опыта. Но с клиентом в этом случае необходима договоренность о том, что отдельные встречи будут проводиться именно в наставническом стиле.

Вернемся к результатам нашего исследования.

Получается, что за последние 15 лет имеющаяся в России коуч-среда пока не сумела сформировать четкого понимания и однозначного толкования коучинга у российского топ-менеджера.

Что же важно для сегодняшнего руководителя при выборе коуча? Самые важные критерии, которые российские управленцы (54 топ-менеджера из 90) поставили в первую тройку: опыт работы в бизнесе, доверие и понимание какая будет польза. И такой критерий, как возврат на инвестиции (ROI), по важности занимает почетное четвертое место. Иными словами, топ-менеджеры хотят, чтобы у коуча был серьезный опыт работы в реальном бизнесе. Также нашим топам нужно понимать, какую пользу коучинг может принести их конкретному предприятию и на уровне возврата на инвестиции (ROI).

Исследование показывает, что для подавляющего большинства российских управленцев ни стоимость услуг коуча, ни рекомендации коллег не являются ключевыми (получили самые низкие оценки). Это подтверждает, что «цена вопроса» коучинга для организаций сводится напрямую к пользе и ценности его для бизнеса.

И наконец, более половины топов (49 человек из 90) хотят узнать о коучинге больше, и открыты к работе с коучем, чтобы понять, что это может изменить и улучшить для бизнеса.

На западе бизнес-коучингу более 30 лет, но, тем не менее, он продолжает свое интенсивное развитие. По статистике, 95% компаний в Северной Америке и Великобритании используют коучинг как мощный инструмент для работы с бизнес-лидерами и их командами. Коучинг в западных организациях воспринимается как непременное условие развития своих сотрудников. Там коучинг предназначен для тех, кто имеет высокий потенциал, а вовсе не для неудачников.

«Тема коучинга очень интересна широкому кругу топ-менеджеров именно в силу того, что каждый ее понимает, как может, но все чувствуют в ней большой скрытый резерв дальнейшего развития как личного, так и для своей компании. Парадоксальность коучинга заключается в том, что он может принести максимальную пользу именно успешным, состоявшимся и достигшим успеха бизнесам, но притормозившим на определенной ступени этого роста и развития», — говорит Анвар Исмаилов, гендиректор компании Energizer в России.

КАК РАБОТАТЬ С ТЕМИ КТО ВАМ НЕ НРАВИТЬСЯ

   

  

  Тему связанную с проблемными сотрудниками я уже поднимал у себя в блоге (кому интересно смотрите: "Проблемные сотрудники. Кто они?"). 

     

  А тут в сборнике Harvard Business Review Russia обнаружил заметку Питера Брегмана - консультанта по вопросам управления, которая лишний раз укрепила моё мнение о том, что в других нас раздражает то, что мы запрещаем себе. 

    Предлагаю и Вам дорогие читатели, познакомиться с этой заметкой и на досуге поразмышлять о себе любимых. Буду рад если напишите о результатах своих размышлений.

     Ну, а сейчас, слово Питеру Брегману:  Джефф (имя изменено), как и я, — писатель, оратор и руководитель консалтинговой компании. Насколько мне известно, он человек уважаемый, профессиональный, талантливый и честный. И кроме того, у него много почитателей. 

   Одна наша общая знакомая попросила нас совместно поработать над одним проектом. Разумеется, что наше сотрудничество пойдет нам обоим только на пользу.

    Звучит замечательно, за исключением одной мелочи: Джефф мне совсем не нравится. Ну, совсем!

   Что-то в нем меня раздражает. Какой-то он слишком эгоистичный, или эгоцентричный, или даже самодовольный… В общем, точно не могу сказать, знаю только одно — не нравится мне этот Джефф, и все тут.

  Я рассказал об этом сотруднице, которая предложила нам участвовать в совместном проекте. Она посоветовала мне смириться и терпеть. «Нравится он тебе или нет, — сказала она, — но было бы глупо с твоей стороны отказываться с ним сотрудничать».

   Итак, как работать с тем, кто вам не нравится?

  И речь даже идет не о тех случаях, когда вас раздражает то, что человек не умеет общаться или проводить совещание. 

  Безусловно, бывает обидно, когда ваше время тратят впустую, особенно если вы уверены, что сами бы вы сделали все намного лучше. Тем не менее, это не одно и то же, что испытывать личную неприязнь к другому индивидууму. 

  Подумайте, как вы отнесетесь к тому, кто не умеет вести совещание, но при этом симпатичен вам (вам захочется ему помочь), и какой будет ваша реакция, если он, наоборот, неприятен вам (вы захотите, как минимум, прекратить с ним сотрудничество, а если совещание особенно длинное, то и вовсе будете готовы его убить).

  В таких ситуациях обычно рекомендуют полностью отвлечься от личных отношений. Просто доведите до конца то дело, над которым вы вместе работаете, и все будет позади. Иными словами, улыбайтесь и терпите.

  Однако я на своем опыте убедился, что это практически невозможно. Люди, которые нам физически противны, порой доводят нас до белого каления. Мы тратим невероятное количество времени, жалуясь на них или нервничая по поводу предстоящей встречи.

   И это еще не самое страшное. Хуже всего то, что, если вы испытываете к кому-то антипатию, скорее всего, он и сам это прекрасно понимает — и это вызывает в нем ответную неприязнь по отношению к вам. И если вы считаете, что тяжело работать с тем, кто вам не нравится, попробуйте поработать с тем, кому не нравитесь вы.

   На самом деле все просто. Люди, с которыми вы ладите, всегда стараются вам помочь. Те, с которыми у вас плохие отношения, создают вам трудности.

  Если люди к вам расположены, у вас есть неоспоримое преимущество. Согласно исследованиям, чем больше людей хорошо к вам относятся, тем легче вы живете, лучше работаете и больше зарабатываете. А это означает, что те, кто к вам плохо относятся, даже если вы «улыбаетесь и терпите» это, представляют для вас опасность.

  Если стратегия «ангельского терпения» неудачна, существует ли какая-нибудь альтернатива?

   Подумайте немного над тем, почему вам кто-то не нравится? Может быть, вы считаете, что он жадный. Или эгоистичный.

  Высокомерный. Или даже откровенно злой. Другими словами, в нем есть какие-то недостатки или неприятные черты, которые вас тревожат. Как в моем случае с Джеффом: я считал, что он корыстный, эгоцентричный и самодовольный человек.

  А теперь (и это самая трудная часть) постарайтесь заглянуть в самые темные уголки своей души, нет ли там намеков на те же самые неприятные качества?

  Вы сами никогда не бываете жадным, высокомерным и даже откровенно злым? И вам это тоже в себе совсем не нравится, не так ли? 

  Это — та часть вашего Я, от которой вам бы хотелось дистанцироваться, подобно тому, как вам бы хотелось удалится от человека, к которому вы испытываете неприязнь.

  Получается, что причина, по которой вам неприятен этот человек, вероятно, заключается в том, что он вам напоминает о ваших собственных недостатках, от которых вам бы хотелось избавиться.

 И, что неожиданно, взаимодействовать с людьми, которые вам не нравятся, становится гораздо интереснее, потому что, узнавая их ближе и принимая те черты, которые вам малосимпатичны, вы на самом деле познаете себя и принимаете свои собственные изъяны.

  Итак, вопрос: как преодолеть неприязнь к другому? Ответ: преодолейте неприязнь к самому себе.

  И как раз в этом вам поможет человек, который вам не нравится. Благодаря ему вы лучше поймете себя. Поразмыслите над тем, почему вы испытываете трудности в общении с ним. Какие его поступки вас беспокоят? 

  

  Отвлекитесь от его неумения проводить совещания или хорошо писать письма и сразу перейдите к сути — что на самом деле вас тревожит? Какие особенности его характера или поведения вызывают в вас раздражение или эмоциональное отторжение? Что вы ненавидите в нем?

  Затем подумайте, каким образом ответы на эти вопросы относятся к вам. Это игра, для победы в которой требуется найти столь ненавистные вам качества в себе самом.

   Лично я увидел в Джеффе отражение тех черт характера, которые я не люблю в себе — как я бываю корыстным, эгоистичным и самодовольным.

  Вспомните моменты, когда вы были жадными или эгоистичными, или высокомерными, или же откровенно злыми. Теперь вы понимаете? 

  Можете ли вы прочувствовать, что привлекательное и отвратительное существуют вместе, одновременно? Можете ли вы признаться себе, что мир не делится на черное и белое? Он и черный и белый сразу. Можете ли вы примириться со сложностями и противоречиями своей собственной человеческой натуры? В этом — ключ к состраданию по отношению к самому себе.

   А сострадание к себе порождает сочувствие к другим людям. Очень скоро вам начнут нравиться те индивидуумы, к которым вы всегда относились с неприязнью. Возможно, что вы даже захотите им помочь эффективно провести эти злосчастные совещания.

   Сейчас я могу спокойно узнавать себя в Джеффе. Да, я бываю корыстным, эгоцентричным и самодовольным. Мне до сих пор трудно в этом признаваться самому себе, особенно в письменной форме, но — что поделать? — это часть меня, и в надлежащих дозах она даже приносит мне пользу.

   К тому же, признав это, я получаю дополнительное преимущество: теперь Джефф мне нравится.

ЗАКЛИНАТЕЛЬ ДОЖДЯ

   

  Проводя анкетирование руководителей и владельцев бизнеса пожелавших принять участие в цикле вебинаров посвящённых: "Управлению трудовым капиталом"(подробнее об этом читайте здесь) с удивлением обнаруживаю запросы примерно следующего содержания: 

"Как сделать из формальных и равнодушных работников, заинтересованных и активных коллег?";

"Как развить личную заинтересованность сотрудников в результатах работы компании?" и т.д.

   Первое, что объединяет эти и подобные им запросы - это то, что все они направлены на изменение других людей. 

  Руководители и собственники бизнеса свято верят в существование "сакрального знания" или "секретной технологии", которые позволят им не меняя ничего в себе, изменять мир вокруг по своему разумению и хотению.

  Возможно ли такое в принципе? Существуют ли подобные технологии? Можно ли изменить окружающий мир и если да то как управлять этими изменениями? 

   

  Ответы на эти и многие другие вопросы даёт замечательная притча: "Заклинатель дождя". И в сегодняшнем обновлении блога я хочу ей поделиться с вами:

   "В одной провинции уже четыре месяца не было дождя. Гибнет урожай, людям грозит голод. Три деревни собрали последние деньги и решили привезти из другой провинции вызывателя дождя. 

   Ученым - китаеведам стало любопытно посмотреть на него, поэтому придумав какой-то этнографический повод они отправились по указанному адресу, куда в тот же день привезли вызывателя дождя — маленького сухонького старичка-китайца. 

  Он запросил себе хижину на отшибе деревни и чашку риса в день. А с учеными разговаривать наотрез отказался. 

  Старшина деревни сказал: сейчас заклинателю нужно сосредоточиться, подождите, пока он выполнит свою работу. Можете пока пожить у меня дома.

  На третий день пошел дождь. Старичок взял свои (огромные по местным меркам) деньги и засобирался в обратный (весьма неблизкий) путь. Старшина опять передал ему просьбу ученых. На этот раз заклинатель согласился уделить им немного времени.

- Расскажите, как вы вызвали дождь, — сразу, чтобы не терять времени даром, спросил старичка мой знакомый. — Наверное, существует какой-то специальный обряд? Он передается по наследству?

- Вы с ума сошли?! — изумился старичок. — Я вызвал дождь? Я что, маг? Неужели вы могли подумать, что я, в своем ничтожестве, могу управлять могучими стихиями?!

- Но что же тогда вы сделали? — обескуражено спросили китаисты. — Ведь дождь-то идет.

- Никто не может изменить никого, — назидательно подняв палец, сказал старичок. — Но каждый может управлять собой. Я, скажу без ложной скромности, достиг некоторых вершин в этом искусстве. И вот я приехал сюда, в правильном, гармоничном состоянии, и увидел, что здесь все неправильно. Нарушен порядок вещей, гибнет урожай, люди в отчаянии. Я не могу этого изменить. Единственное, что я могу, — это изменить себя, то есть стать неправильным, присоединиться к тому, что здесь происходит. Именно это я и сделал.

- Ну, а потом? Откуда дождь-то?

- Потом я, естественно, работал с собой, возвращая себя обратно в правильное состояние. Но поскольку я был уже един со всем прочим здесь, то и оно вместе со мной, постепенно, с некоторой инерцией, но вернулось на правильный путь. А правильным для этой земли сейчас является ее орошение. Вот поэтому и пошел дождь. А вовсе не потому, что я его «вызвал».

- Но если все так просто, почему же вы взяли за это такие большие деньги? — спросил один из ученых. — Крестьянам пришлось буквально продать последнюю рубашку, чтобы заплатить вам.

- Потому что я уже старый и немощный человек, а когда я присоединяюсь к дисгармонии, мне становится так же плохо, как и всему вокруг. Добровольно перейти из правильного состояния в неправильное — стоит очень дорого, — вызыватель дождя знаком показал, что аудиенция окончена."

 P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru  или воспользуйтесь сервисом Напишите мне (справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

  P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.    

     

    

5 ОШИБОК НА ПУТИ К ПЕРЕМЕНАМ, ИЛИ ПОЧЕМУ НЕ СТОИТ СДАВАТЬСЯ

   Я продолжаю размещать у себя в блоге лучшие (с моей точки зрения) статьи опубликованные в Harvard Business Review Russia. И сегодня Вашему вниманию предлагается статья Маршалла Голдсмита посвящённого вопросам изменения себя. 

  Почему процесс изменений так труден и зачастую требует больше времени чем кажется на первый взгляд? Что нужно делать для достижения успеха? Советы признанного наставника и коуча лидеров вам в помощь.

Изменить себя очень трудно. Это долгий процесс, и я даже не могу понять, получается ли у меня. Что посоветуете: как можно облегчить это дело?

Процесс изменений труден, и он требует гораздо больше времени, чем кажется на первый взгляд. Если вы примете эти факты как данность, у вас будет больше шансов на успех. 

Вместе с доктором Келли Голдсмит, доцентом по маркетингу в Школе менеджмента им. Келлога, мы провели исследование на тему: «Почему люди сдаются, так и не реализовав поставленные цели». Мы выяснили, что наиболее распространены пять ошибок. Зная их, вы сможете заранее предпринимать меры, что поможет вам избежать этих ловушек.

1. Личная ответственность

«Я с самого начала не очень-то верила, что это сработает. Попробовала — ничего не получилось. Так я и думала, что только зря время потеряю».

Характерная ошибка многих книг по лидерству, коучингу и самосовершенствованию — обещание «это поможет вам сделаться лучше». 

Многолетний опыт коуча, помогающего бизнес-лидерам стать лучше, заставил меня усвоить один урок: только вы сами можете сделать себя лучше.

Чтобы обеспечить себе шанс на успех, нужно взять на себя ответственность и твердо поверить: «Это поможет лишь в том случае, если я буду добросовестно все исполнять. И я буду это делать».

2. Время

«Я и не думал, что это затянется так надолго. Дело того не стоит».

Устанавливая цель, люди часто недооценивают необходимые временные затраты. Когда мы ставим себе цель изменить собственное поведение, важно реалистично оценивать, сколько дней, месяцев или даже лет понадобится для достижения и закрепления желанных результатов. 

Привычки, складывавшиеся годами, не исчезнут за одну неделю. Прикиньте, сколько по-вашему понадобится времени на исправление, добавьте еще 50%, а то и 100% — и потом еще чуть-чуть.

3. Трудность

«Это сложнее, чем я думала. Поначалу-то все казалось так просто».

Устанавливая цели, мы оптимистически преуменьшаем не только необходимое нам для этой работы время, но и ее трудность. А процесс занимает намного больше времени и оказывается куда более тяжелым, чем мы думали.

Устанавливая задачи и цели, нужно помнить, что для реальных изменений понадобится реальная работа. Лучше с самого начала осознать, во что обойдется успех, тогда по пути, когда начнут возникать препятствия, мы будем к этому готовы и не сдадимся.

4. Отвлекающие факторы

«Я, правда, очень хочу потрудиться и достичь этой цели, но сейчас у меня куча других забот. Лучше пока я остановлюсь и вернусь к этой задаче, когда жизнь придет в норму».

Задавая цель, люди также недооценивают силу всевозможных отвлекающих факторов и второстепенных задач и обязанностей, которые непременно возникнут в ближайшие месяцы. Всех своих клиентов я предупреждаю: «Мы пока не знаем, какой кризис вас поджидает, но что-нибудь обязательно да случится».

Планируйте неожиданности заранее. Считайте, что непредсказуемость — это норма жизни. Скорее всего, эти ваши ожидания уж точно сбудутся.

5. Поддержание формы

«Мне кажется, я старалась и во многом исправилась, но потом я опять себя запустила. Что же мне, так до конца жизни с этим и бороться?»

Когда человек положил немало сил на достижение той или иной цели, ему не очень-то приятно слышать, что теперь еще придется поддерживать достигнутое им состояние. 

Один из моих клиентов, руководитель с огромным потенциалом, спросил своего начальника, гендиректора компании: «Неужели мне каждый раз придется следить за каждым своим словом и поступком?». И тот ему ответил: «Придется, если собираетесь однажды занять мое место».

Вот вам набор жестоких истин. Для серьезных перемен понадобятся большие усилия. Быстрые решения обычно никакой реальной пользы не приносят. 

Всевозможные отвлечения и другие проблемы будут возникать, причем весьма часто. Поменяв один из своих паттернов, вы не решите тем самым все проблемы. 

И наконец: вам, скорее всего, придется и дальше, на протяжении многих и многих лет, следить за собой, чтобы не вернуться к прежнему.

Вопрос читателям: как быстро вы сдаетесь? Есть ли у вас свои способы упорно продвигаться к намеченной цели?

   

ДИНАМИЧЕСКАЯ СИСТЕМНОСТЬ ИЛИ ЗАЧЕМ ФИРМЕ АВТОПИЛОТ?

   

  Организация работающая в режиме "автопилота" - это одна из самых любимых метафор руководителей и собственников бизнеса, когда речь заходит о желаемом будущем компании.

  

  Итак - автопилот! Замечательное изобретение. А в чём его суть применительно к организации? 

     Я думаю, что в первую очередь - это устойчивый оргпорядок, то есть чёткие функции, структуры, процессы, правила, единство целей и ценностей, согласованность действий. 

   Автопилот есть динамическая системность: руководитель формирует и обновляет оргпорядок и включается в решения в нестандартных ситуациях, но больше занят перспективой и внешними связями.

  На любом предприятии в котором число сотрудников больше чем 1, существует документ под названием: "Правила внутреннего трудового распорядка".

  Цель данного документа создавать в компании разумный уровень формализации, то есть пресловутый  "автопилот". В правилах внутреннего трудового распорядка в том числе указывается время начало работы, то есть момент при наступлении которого сотрудник уже находится на рабочем месте и заниматься выполнением своей непосредственной трудовой функции. Однако жизнь оказывается сложнее любых правил.

   По дороге на работу я решил посетить парикмахерскую. Подхожу к двери и вижу табличку: режим работы с 09 час. до 18.00. Время 9.15, однако дверь закрыта. 

  Первая "труженица" появилась на пороге ровно через 20 минут после начала рабочего дня. Пока она раздевалась, поправляла причёску и макияж, готовила своё рабочее место, появилась её коллега по цеху. Правда 30 минут рабочего времени уже прошло и всё это время клиент терпеливо ждал когда же его соблаговолят  постричь.

   Полагаю, что и вам уважаемые читатели доводилось наблюдать ситуацию, когда вся "бригада" продавцов вместо того, чтобы готовиться к приходу покупателя неспешно курит на крыльце магазина, сотрудник который в 9.00 уже должен трудиться "в поте лица", только пересекает порог офиса и т.д.

   Что означает начало рабочего дня в 9.00? Это означает, что весь трудовой коллектив ровно в 9.00 уже попивший кофе, покуривший и обсудивший последние новости, занимается выполнением своих трудовых обязанностей. При этом компьютеры уже включёны, а нужные программы уже загружены.

   Хотите повысить управляемость своей организации? Хотите повысить эффективность и продуктивность ваших сотрудников? Обратите внимание на такую мелочь как реальное начало рабочего дня в вашей компании. Из таких вот мелочей и создаётся вожделенный "автопилот".

   Ну, а узнать о самых современных инструментах и подходах к управлению персоналом, которые позволят вам увидеть пути решения своих текущих задач, а также застарелых проблем с работниками вы сможете на вебинарах компании "Эксити группа", посвящённых управлению трудовым капиталом. 

  Для максимальной адаптации программы под потребности участников, просим Вас ответить на вопросы анкеты и направить её на электронную почту: pokrovskiy@exct.ru. Анкета доступна по следующей ссылке: https://yadi.sk/i/OJ1pxIKkk3Pnr 

  Благодарю за участие в анкетировании и буду рад всех видеть в числе участников вебинаров.

  P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru  или воспользуйтесь сервисом Напишите мне (справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

   P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.