Деловые коммуникации лидера

     Продолжая тему "эффективного лидерства" (начало смотри здесь), сегодня я познакомлю вас со следующей группой навыков, которые помогают лидеру эффективно взаимодействовать с другими людьми и без которых лидер просто немыслим. Это коммуникативные навыки. Совершенно неважно кем вы являетесь в жизни: большим начальником. заинтересованным в увеличении эффективности персонала, руководителем со стажем или менеджером, который только что получил очередное повышение. Кем бы вы ни были, вам обязательно что-то нужно от окружающих. Ведь всё, чем вы располагаете на сегодняшний день, обретено в результате взаимодействия с другими людьми. Именно от людей все наши неприятности, а также - радости и достижения. А взаимодействуем мы с другими людьми посредством коммуникации и именно они делают из окружающих вас людей - приверженцев, из приверженцев - последователей, а из последователей - команду.

   Одна из главных проблем российских организаций - низкая исполнительская дисциплина, то есть невыполнение приказов и распоряжений руководителей. Одна из причин этого - неэффективные коммуникации. Коммуникации - это не просто передача информации. Если информация передана, то это совсем не означает, что она была правильно понята и воспринята должным образом.

     Согласно исследованиям в области управления, лишь в 50% случаев обмена информацией респонденты правильно её воспринимают. Для рядовой компании потенциальная эффективность деятельности может снизиться на 30-50% по причине взаимных разногласий, неразрешённых конфликтов, барьеров общения, разорванных отношений... и это ещё довольно мягкая оценка <1>. 

    Прежде чем перейдём непосредственно к коммуникативным навыкам лидера, рассмотрим основные способы коммуникации в организации:

• Первый способ - это коммуникации "Сверху вниз", именно таким способом в организации передаются приказы, сообщения об изменениях, отдаются распоряжения. Цель коммуникации - оказать влияние на подчинённых.

• "Снизу вверх" передаются проблемы, которое не удаётся решить на своём уровне; предложения, идеи и т.п. Цель коммуникации - информирование руководства.

• "По горизонтали" обсуждаются проблемы, потребности, предложения. Цель - координация деятельности.

   Важно понимать, что каждая, из описанных выше, коммуникаций имеет свои особенности. Какие? Обязательно расскажу вам об этом в следующем выпуске блога. Следите за обновлениями. Продолжение следует....

   Нет времени отслеживать обновления, однако вы бы не хотели пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit" или воспользуйтесь одним из популярных RSS каналов. Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

<1> По материалам газеты "Metro", 2002.

P.S. Хотите развить у себя коммуникативные навыки? Внедрить коучинговые технологии в бизнесе? Хотите записаться на бесплатную вводную коуч-сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

"Фифти-фифти" или я разрушил ваш бизнес

Напомню, что в прошлый раз мы с вами остановились на том, что если одна из сторон оказывается против то, соотношение «фифти-фифти», порождает патовую ситуацию в бизнесе

Почему? Да потому что равенство долей в уставном капитале подразумевает равенство при получении прибыли или возмещении убытков,  одинаковые права при голосовании и много чего одинакового, прописанного в уставе и корпоративном праве. Но равенство в капитале, совсем не означает равенство партнеров при управлении бизнесом.

Любая организация (даже состоящая из двух человек) – это сложная социотехническая система, а бизнес-организация в особенности. Любая система требует управления, причём управляющая подсистема не может быть проще управляемой. На практике это всегда означает выбор между собственниками: «Вы или Вас?», «Объект или субъект?», «Управлять или подчиняться?».

А если ещё конкретнее, то кто отвечает за систему в целом? Кто несёт ответственность, и какую? Выбор далеко не так прост, как может показаться на первый взгляд <1>.

Тот, у кого самые высокие риски, и кто готов их взять на себя, тот и будет руководителем, генеральным, президентом и т.д. Именно это лицо может и должно принимать управленческие решения, а самое главное нести за них ответственность.

Пока такой баланс соблюдаются, система устойчива, способна достигать поставленных целей и имеет потенциал к развитию. Если же одну из сторон подобная расстановка сил перестаёт устраивать, нужно не саботировать решения второй стороны, а садится и договариваться о том, как мы дальше будем жить и работать.

К глубокому сожалению, эти «азбучные» управленческие истины, крайне редко осознаются нашими бизнесменами. Медвежью услугу тут оказывает и прошлый опыт. Когда мы только начинали бизнес, кто помогал нам регистрировать фирму? Правильно юристы. Вот к ним и нужно обратиться за помощью. Они все законы знают, следовательно, подскажут, как правильно.

Не смотря на то, что, подобным способом, сложившаяся ситуация не разрешима в принципе, этот вредный управленческий предрассудок оказывается крайне живучим.

Юрист, за редчайшим исключением, - это «экспертный консультант», то есть специалист, который даёт готовые ответы на заданные вопросы. Именно это многих и привлекает. 

Ну, посудите сами: во-первых, готовый ответ избавляет вас от необходимости думать самостоятельного. Как сказал один из героев сериала: «Думать – это больно».

Во-вторых, воплощением «правильного» совета в жизнь сам юрист и будет заниматься, а это отличный способ переложить на него ответственность за происходящее. Правда есть риск, что совет окажется неправильным, ну c этим мы как-нибудь справимся. Наймём специалиста потолковее, да «позубастее» и будем спокойно ждать исхода.

Сюда же примешиваются и личные амбиции, совсем как в рекламе «Twix»: «…Так может нам объединиться? Нет. Они слишком много о себе воображают».

В итоге стороны начинают «играть» в крайне «увлекательные», но чрезвычайно дорогие (и не только по деньгам) игры: «Кто кому больше сделает гадостей?» и «Чей юрист круче?». Обычно, следствием подобных игр, является настоящая «корпоративная война» в которой стороны, с энтузиазмом достойным лучшего применения, стараются максимально навредить друг-другу. Эх, такую энергию, да в мирных целях.

Самое забавное, что подобные «игрища», не столько продвигают стороны к разрешению конфликта, сколько наносят непоправимый вред. Победителей в такой войне не бывает, а вот бизнесу обычно приходит конец.

Вместо сознательного разрушения, предлагаю вам заняться созиданием, а именно Executive (управленческим) – коучингом. О том, что такое коучинг и чем он отличается от психологии, тренингов и консалтинга, читайте: "Коучинг - как много в этом слове...", "Что же такое коучинг?", "Успех для успешных", "На златом крыльце сидели..."

Что это даст? Какие задачи поможет решить? Какая польза будет для компании и для меня лично? Подобные вопросы волнуют не одного владельца бизнеса, который впервые сталкивается с коучингом. Отвечая на них, я обычно выделяю три больших блока задач, для решения которых коучинг наиболее эффективен.

Первый блок – задачи связанные с личностью самого владельца:

• Для чего мне бизнес?; 
• Чего я от него хочу как собственник, как управляющий, как главный специалист?; 
• Зачем мне моя организация?;
• Какой она должна быть через 5-10-15-20 лет?;
• Как я сам должен измениться, чтобы моя организация была способной достичь желаемого состояния? 
• И многое другое.

Часто при коучинге начинающих предпринимателей решаются следующие запросы: 

• Подходит ли мне тот или иной человек в качестве партнёра по бизнесу?; 
• Как мне подобрать партнёра по бизнесу?;
• Зачем тебе партнёр? Для чего?;
• Что ты от него ожидаешь? 
• Что хочешь получить в итоге?; 
• Какова его роль, степень участия в управлении бизнесом?;
• И многое другое.

 Второй блок – задачи самой организации, то есть направленные на повышение эффективности бизнеса в целом:

• Соответствует ли уровень подготовки и компетенций сотрудников целям и задачам, стоящим перед организацией?
• Как повысить эффективность сотрудников внутри организации?
• Как повысить эффективность отдельных подразделений?
• Как организовать эффективные коммуникации внутри компании?
• И многое другое.

 Третий блок – задачи связанные с развитием людей в организации:

• Повышение осознанности сотрудников на рабочем месте;
• Постановка целей сотрудником в работе;
• Развитие компетенций сотрудника;
• Повышение уровня мотивации и самооценки;
• «Встраивание» сотрудника в структуру компании;
• И многое другое.

Применение коучинга в бизнесе, позволит вам сохранить его в неприкосновенности или развивать на основе новых гармоничных отношений, открыть новый бизнес (при сохранении и развитии «старого»), сделать отношения с партнёрами и сотрудниками продуктивными и многое много другое. Всё зависит от ваших целей, запросов, замыслов и конечно же готовности к изменениям.

У вас нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit" или воспользуйтесь одним из популярных RSS каналов. Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

<1> О сложном пути к простому выбору, замечательно написал А. Фридман в своей книге: «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчинённых».

P.S. Хотите узнать, что такое управление в стиле коучинг? Внедрить коучинговые технологии у себя в бизнесе? Хотите записаться на бесплатную вводную коуч-сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

"Фифти-фифти" или крах идилии

В прошлый раз, мы с вами говорили о том, что ситуация "фифти-фифти" весьма распространена в российском малом и среднем бизнесе. Пока нет особых проблем и делить особо нечего - всё отлично. А вот как только фирма сталкивается с первыми серьёзными трудностями или появляется первая солидная прибыль, идиллия рушится. 

Почему же так происходит? Причин, как минимум, три (на самом деле больше):

Первая – это то, что владелец бизнеса чаще всего вынужден одновременно выполнять несколько управленческих ролей: «собственника», «управляющего» и «главного специалиста».

Мой коллега, консультант Михаил Рыбаков выделяет следующие роли: «архитектор», «строитель», «оперативный управляющий» <1> . Указанные роли не только противоречат друг другу, но и требуют диаметрально противоположных навыков и компетенций.

Дальше – больше: рост бизнеса предполагает и рост собственника вместе с ним, но в какую сторону?! Рост в качестве бизнесмена предполагает необходимость «отодвинутся от бизнеса», а это много времени и шагов. А если вы хотите расти как управляющий, то кто тогда будет хозяином?

Об управленческих ролях в бизнесе, я уже подробно писал в своём блоге, поэтому повторяться не буду. Читатели, которым эта тема представляется интересной, могут познакомиться с моей заметкой: «Кто я в своём бизнесе?». Там есть ответы на извечные русские вопросы: "Кто виноват?" и "Что делать?".

Вторая причина, заключается в том, что в российском малом и среднем бизнесе – не принято разговаривать на языке целей. Из-за этого, между собственниками, рано или поздно, всегда возникают проблемы. Как любой нормальный бизнесмен, владелец бизнеса, должен хотеть денег и даже знать каких. Однако, договариваться с партнёром «на берегу», как поделить «шкуру не убитого медведя» - считается моветоном. А дальше получается «чудная» вещь: для одного первый миллион долларов – это сумма, которую надо нежно прижать к своей груди и никому не отдавать, а для второго – это только «стартовая площадка» и всю сумму он планировал вложить в развитие бизнеса.

Чем всё закончится в итоге? Догадаться думаю не трудно. Читателям, которые, вместе с партнёром, планируют разорвать оковы "офисного рабства" и открыть «свое дело» или уже его открыли, но оно находится в стадии «младенчества», настоятельно рекомендую ознакомиться с моей статьёй: «Предъявите ваши цели» и применить данные в ней советы и рекомендации на практике <2>.

Ну и наконец, третья причина: бизнес, даже из двух партнёров, - это всегда работа в команде. Командное взаимодействие, в свою очередь, подразумевает чёткое распределение ролей, сфер влияния и самое главное, ответственности. В команде, каждый несёт 100% ответственность. Более того, в своём развитии любая команда проходит несколько стадий (о командообразовании обязательно напишу в одном из выпусков блога).

В процессе коучинга обычно выясняется, что один из партнёров, а чаще всего оба, вовсе не командные игроки. Каждый умеет и готов отвечать только за самого себя и свой участок. Никакой команды нет и в помине, а собственники, с упоением, ведут «деловую» или «позиционную» борьбу, которая может продолжаться многие годы <3>.

И вот тут начинается самое интересное. Если одна из сторон оказывается против (совсем как известная баба-яга), то, соотношение «фифти-фифти», порождает патовую ситуацию в бизнесе. 

Почему? Об этом обязательно вам расскажу в следующем выпуске блога. Следите за обновлением. Продолжение следует...

У вас нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit" или воспользуйтесь одним из популярных RSS каналов. Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом: "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста). 

<1> Подробнее смотри: М. Рыбаков «Как навести порядок в бизнесе»;

<2> О жизненном цикле корпорации подробнее читайте: Ицхак К. Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»;

<3> Дополнительную информацию о "деловой" и "позиционной" борьбе ищите в книгах и семинарах руководителя Таллинской школы менеджеров В.К. Тарасова;

P.S. Не можете договориться с партнёром по бизнесу? Хотите записаться на бесплатную вводную коуч-сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Фифти-фифти или когда в товарищах согласья нет.

В вузовских учебниках (в особенности в юридических), начать свой бизнес очень просто: нужно написать устав, сформировать уставный капитал (можно даже и не деньгами, а например: деловой репутацией), не забыть только, придумать красивое название для фирмы, да сдать документы в налоговую. 

Ну, ещё госпошлину заплатить (будь она не ладна).

Вуаля! Добро пожаловать в мир неограниченных возможностей!

Однако есть нюанс: Неограниченные возможности - это конечно здорово, вот только страшновато одному пускаться в плавание по «бескрайним просторам». Что же делать? Придумал! Нужно пригласить товарища. Он и поддержать сможет в трудный момент (словом и делом), да и просто вдвоём спокойнее.

Устав, как водится, скачаем из интернета, ну или, на худой конец, обратимся к консультанту. Только, консультант этот, странный какой-то. Вопросы глупые задаёт. 

Вот, что, например, означает: «Как вы намерены урегулировать степень участия каждого собственника в управлении бизнесом?» 

Как? Поровну разумеется. Каждому по 50% и порядок. Мы же друзья, а будем ещё и партнёры по бизнесу. Чего нам делить? А ежели что случится, то всегда сумеем договориться.

В итоге: фифти-фифти. Можно начинать «стричь купоны», но жизнь вносит свои коррективы и оказывается сложнее любых учебников.

Что же такое фифти-фифти? Это типичная российская действительность в малом и среднем бизнесе. Классика жанра. Каждому из владельцев принадлежит по 50% доли в уставном капитале. Пока нет проблем, да и делить особо нечего – всё отлично. А вот как только начинаются первые трудности или появляется первая прибыль – «Туши свет!» «Кидай гранату!»

Почему идиллия рушится? Причин, как минимум, три (на самом деле больше). Какие? Об этом обязательно расскажу в одном из выпусков блога. Следите за обновлениями. Продолжение следует...

У вас нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit" или воспользуйтесь одним из популярных RSS каналов. Вы также можете стать постоянным читателем блога. Для этого воспользуйтесь сервисом "Стань постоянным читателем" (находится справа от текста).

P.S. Не можете договориться с партнёром по бизнесу? Хотите записаться на бесплатную вводную коуч-сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Выйди из зоны комфорта

В одном из выпусков блога, я рассказывал о таком качестве лидера как «целеполагание», то есть способности не только ставить амбициозные цели, но и достигать их (подробнее о целеполагании и постановке целей читайте: "Правила постановки эффективных целей"). Однако движение к цели - это не прогулка по дорожкам в парке. Оно неизбежно связано с необходимостью преодоления множества проблем и препятствий.

Какое же качество позволяет лидеру, столкнувшись с трудностями, не спасовать перед ними, а продолжать движение? Упорство. Именно оно позволяет нам выйти из зоны комфорта <1>. 
Сунь Цзы писал: "Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы зависит от врага". В этой стратагеме слиты воедино цель, и путь к её достижению <2>.
Ради будущей пользы, мы по собственной воле, готовы терпеть неудобства и ограничения, одерживать победу над своими безусловными рефлексами, иными словами, действовать по принципу: «Плохо сейчас, но хорошо потом» <3>.

Именно упорство делает человека способным к последовательным и продолжительным усилиям, что для лидера гораздо важнее, чем способность к лихому «кавалерийскому наскоку» (помните, чем закончился знаменитый Брусиловский прорыв?!)

Упорство, помноженное на открытость мышления, в сумме даёт нам целеустремлённость. По отдельности же эти качества весьма бесполезны.

Так "открытость мышления", то есть способность воспринимать новое, без упорства, имеет своим результатом то, что мой коллега по цеху консультант А. Фридман, именует «интеллектуальным онанизмом» <4>. Это когда человек любит вести пустопорожние разговоры, получает от них удовольствие, но вовсе не стремиться, хоть что-нибудь сделать.

Упорство же без готовности к осмыслению и саморефлексии, порождает хорошо известную модель поведения: «Нечего тут думать. Трясти надо!»

Только не путайте целеустремлённость с «упрямством» или «упёртостью». Упрямство — это достижение цели любой ценой, во что бы то ни стало. Поэтому, иногда бывает лучше отказаться от своей цели, поскольку она стала уже не актуальна. Именно способность в нужный момент признать необходимость отказаться от достижения цели и отличает эффективного лидера от простого упрямца.

К сожалению, в бизнесе, мне часто приходится наблюдать совсем иную картину: рынок совсем не привлекателен, да и фирма там – не лидер. Работают практически в ноль, а то и себе в убыток, однако уходить не хотят – привыкли, жалко, надеются на чудо. Давно пора принять жёсткое решение, но тянут время. Отсюда множество управленческих ошибок и просчётов, потеря времени и нелепые затраты. В итоге: "Добро пожаловать на "корпоративное кладбище".

Но возможен и иной путь: перестать производить то, что стало никому не нужным и заняться переориентацией бизнеса. Это безусловно повлечёт отказ от старой цели и постановку новой, но именно в этом и будет заключаться разница между "упрямством" и "целеустремленностью". Впрочем, выбор, как всегда, за вами!

     Данная заметка завершает цикл посвящённый системным навыкам лидера и следующий раз мы поговорим с вами о коммуникативных навыках эффективного лидера. Следите за обновлениями. Продолжение следует...

У вас нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit" или воспользуйтесь одним из популярных RSS каналов.

<1>  Подсмотрел у Брайана Трейси: "Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь. 21 метод повышения личной эффективности". Думаю, что он за это на меня не обидится.
<2>   Подробнее смотри: Сунь Цзы "Искусство войны" (в переводе академика Н.И. Конрада).

<3>   Навеяно книгами В.К. Тарасова.

<4> Подробнее читайте у Александра Фридмана: "Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчинённых".

P.S. Хотите развить в себе лидерские качества, записаться на бесплатную вводную коуч-сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Выход за рамки или многовариантность мышления лидера

   Главное и, пожалуй, самое коварное свойство неопределённости в том, что реализованная цель – это лишь один из возможных результатов деятельности. Каковы же другие? Они появляются ситуативно, под влиянием непредвиденных ранее требований, угроз и возможностей. 

   Откуда появляются требования, возникают угрозы и берутся возможности? Основной их источник - это внешняя среда. Большинство предоставленных возможностей вполне успешно сочетаются как с вашими личными целями, так и с целями организации. Это приводит к тому, что между тем, что мы планировали и тем, что получили в итоге, неизбежны рассогласования и даже противоречия. Однако, есть и ещё одна трудность, которая проявляется в качестве реакции на неопределённость – многовариантность.

     Именно она накладывает на лидера обязанность в любой момент времени обладать большим набором стратегий и выборов. Это позволяет для каждой конкретной ситуации иметь возможность поступить наиболее эффективно, подобрав к её решению необходимый ключик. Когда для выхода из ситуации есть только одна стратегия, то это шаблон; когда две — это дилемма. Выбор начинается, когда в запасе есть три и больше альтернативных вариантов действия. 

    Руководители вместо того чтобы заниматься развитием лидерских качеств и повышением управленческой квалификации, предпочитают полагаться на три "надежных" ресурса: "опыт", "здравый смысл" и "интуицию" (подробнее об этом читайте: "Три "надёжных" ресурса руководителя). 

         

    Лидер, обладающий ограниченным набором стратегий, становится легко читаемым и предсказуемым, а, следовательно, легко управляемым (именно по этой причине у меня есть целая коллекция способов манипуляции подчинёнными своим руководителем. Коллекция регулярно пополняется).

      Одной из разновидностей гибкости ума и поступков является умение выйти за рамки системы. Например, опыт гениальных полководцев показывает, что на первый взгляд совершенно неблагоразумный поступок, противоречащий всем правилам боевого искусства, приводит к желаемому результату. 

        

    В 1812 году отдать Москву французам для всех было очевидным поражением Русской армии перед войсками Наполеона. Кутузов перевернул эту парадигму, использовав совершенно неожиданную стратегию, где  сдача Москвы как раз предопределила поражение Наполеона.

     Приведу ещё один исторический пример, а именно Сталинградскую битву, которая золотыми буквами вписана в историю военного искусства. Российская армия во главе с маршалом Рокоссовским впервые окружила 6-ю армию Фридриха Паулюса, насчитывающую на тот момент 330 тысяч солдат. Считалось, что такое количество войск, какое было у Паулюса на тот момент, окружить и уничтожить невозможно. Таких прецедентов в истории никогда не было. Рокоссовский принял решение об окружении войска, которое никто никогда не окружал, и победил Паулюса, который сдался в плен вместе с большей частью своей армии <1>.

      Всегда следует помнить, самый прямой путь не всегда самый короткий. Может оказаться так, что в самой понятной ситуации найдется такая тропинка, которая окажется более интересной, чем та по которой вы ходили уже много раз. Не забывайте и о так называемом "эффекте прожектора". Что это такое? Читайте здесь.

   На сегодня всё. В следующий раз поговорим о таком качестве эффективного лидера как целеустремлённость. Продолжение следует...

   У вас совершенно нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit" или воспользуйтесь одним из популярных RSS каналов.

   <1> А. Тихонов Ключевые качества современного лидера / Вестник НЛП. № 31.

P.S. Хотите развить в себе лидерские качества, навести порядок в бизнесе, записаться на бесплатную вводную коуч-сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи. Она находится справа от заметки). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Чувствительность к изменениям

       

        В прошлый раз мы подробно рассмотрели такой системный навык эффективного лидера как "целеполагание". Сегодня поговорим о «чувствительности к изменениям». 

 Опытные управленцы придерживаются изречения древнегреческого философа Гераклита: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». Хотим мы этого или нет, но ни наша организация, ни окружающая среда не останутся теми же самыми даже в ближайшем будущем. Изменения невозможно остановить, но на них можно влиять, и это влияние со стороны лидера имеет место в любом случае, вольно или невольно, сознательно или бессознательно. Самая недальновидная политика в отношении изменений – это борьба с ними, попытка сохранить статус-кво, чтобы всё оставалось также хорошо, как и раньше <1>. 

        Почему недальновидная? Потому что как раньше уже не будет. И даже как сегодня тоже. Кстати, тем, как оно есть сегодня, уже поздно управлять, поскольку: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» <2>.

Но никогда не поздно подумать о том, что будет завтра, и позаботиться о том, чтобы в этом завтра происходило то, что требуется, и не происходило того, что не нужно. Подробнее об управлении будущим читайте: «Загляните в будущее. Иначе его не будет». Управление будущим неразрывно связано с навыком целеполагания. Об этом я также уже писал в заметке: «Правила постановки эффективных целей».

Однако ещё до того как "увидеть цель", необходимо то, что в бизнес - школах называют модным термином «сканированием окружающей среды», кстати, посещая Гарвардскую школу бизнеса, американский миллиардер Росс Перо сказал: «Ребята, ваша проблема вот в чём: то, что я называю «смотреть в окно», вы называете «сканированием окружающей среды»

Ну вот, теперь вы знаете о моём отношении к бизнес-образованию вообще и к МВА в частности. Ну, а тем кто всерьёз задумывается о получении степени МВА, настоятельно рекомендую ознакомиться с трудом Г. Минцберга: "Требуются управленцы, а не выпускники МВА.

Таким образом, лидер должен постоянно «смотреть в окно», а именно видеть, слышать и «спинным мозгом» ощущать всё то, что находится в отдалённом доступе, а тем более в зоне ближайшей досягаемости.

Кроме того, любой нормальный лидер, а эффективный тем более, должен уметь чётко различать три области:

• Область управления (то есть та, где мы можем принимать решения);

• Область контроля (где мы уже не можем принимать решения, но ещё можем как-то влиять, убеждать и договариваться);

• Область наблюдения (возможен только мониторинг ситуации и не более того).

     Так, например, курс евро для большинства из нас явно область наблюдения, а вот отношения внутри фирмы – это уже область управления. То, что происходит в клиентской организации – в лучшем случае находится в области контроля. Управлять мы этим не можем, но "разведданные" получить обязаны (причём любым из возможных способов).

Глобализация является реальностью настоящего времени и стоит только на одном конце света поднять на цент стоимость нефти, как моментально начинает резонировать весь мир. Поэтому лидеру стоит быть особенно чувствительным и улавливать любые, даже очень слабые сигналы, приходящие извне.

Но особенно чутко стоит относиться к сигналам, приходящим изнутри системы. Если до вас доходят слухи, что в вашей компании некоторые сотрудники не довольны уровнем социального обеспечения, то стоит на это, по меньшей мере, обратить внимание, иначе через некоторое время часть сотрудников может оказаться в компании конкурентов, предлагающих более привлекательный соцпакет. 

На сегодняшний день, по сравнению с 70-ми годами ХХ века, средний срок работы в компании топ-менеджеров сократился с 25 до 7 лет и продолжает сокращаться. Поэтому, вовремя не уловив важный сигнал, мы рискуем распрощаться с большой частью наших квалифицированных работников. При этом необязательно развивать внутри команды целый аппарат, целью которого является ревизия сотрудников, так как это может только подрывать доверие и авторитет лидера. Такой лидер современности, как Генри Форд, периодически лично общался с рядовыми сотрудниками, выяснял их потребности, искренне интересовался их нуждами. Говорят, что Генри Форд знал, чуть ли не каждого сотрудника по имени. Такой подход позволял создавать огромный задел доверия рядовых членов команды и помогал собирать уникальную информацию, позволяющую быстро реагировать на любые ситуации, складывающиеся в коллективе <3>.

Так что эффективному лидеру совсем не обязательно содержать службу экономической безопасности или тратить немалые средства на бизнес-разведку. 

Попробуйте для начала просто поговорить со своими сотрудниками: закупщиками, экспедиторами, продажниками, то есть с теми кто непосредственно общается с вашими клиентами и конкурентами. 

Большой ошибкой будет не использовать и такой источник информации как кандидатов на трудоустройство. Поговорив на собеседовании о том как обстоят дела в компании в которой он раньше работал, вы совершенно бесплатно получите много важной и полезной информации. Главное знать, что именно вы хотите спросить и зачем вам эта информацию нужна. 

Ну и не забудьте про ваших клиентов, только не используйте анкеты и не поручайте общение вашим "менеджерам по продажам". Поговорите с ними лично. Клиентов слишком много. Отлично. Тогда выберите наиболее приоритетных и значимых. Как это сделать? Читайте: "Приоритетные клиенты. Кто они?" и "Клиенты разные важны, но все ли клиенты нам нужны?"

На сегодня всё. В следующий раз поговорим о способности лидера "выходить за рамки". Нужно ли эффективному лидеру быть гибким или же он несгибаемо следует к поставленной цели? Обязательно расскажу вам об этом. Продолжение следует... 

У вас нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit" или воспользуйтесь одним из популярных RSS каналов.

<1> Менеджер и организация / Арташес Газарян. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.;

<2> Подробнее читайте Льюис Кэррол: "Алиса в стране чудес. Алиса в зазеркалье" там много настоящих перлов управленческой народной мудрости.

<3> А. Тихонов Ключевые качества современного лидера / Вестник НЛП. № 31.

P.S. Хотите развить в себе лидерские качества, навести порядок в бизнесе, записаться на бесплатную вводную коуч-сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи. Она находится справа от заметки). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Правила постановки эффективных целей

Данный выпуск продолжает цикл заметок посвящённых эффективному лидерству (начало читайте здесь). В прошлый раз мы подробно рассмотрели  "видение", как одно из качеств лидера. Сегодня поговорим о целеполагании, которое так же относится к группе системных навыков.  

Что такое целеполагание? Это ни, что иное, как умение ставить эффективные цели, а зачем оно нужно лидеру?

Во-первых, навык постановки целей позволяет перевести образ желаемого будущего в совершенно конкретный осязаемый результат, выработать стратегии его достижения кратчайшим путём.

Во-вторых, любая организация представляет собой целевую общность, в которой можно выделить несколько групп носителей целей. О группах носителей целей в организации подробнее читайте: «Панадол для бизнеса».

У владельца бизнеса есть своя личная цель, которую он не может реализовать самостоятельно и ему для этого нужна организация. Руководитель и  сотрудники также имеют свои личные цели, которые они реализуют через организацию. И у самой организации - есть своя цель.  Ситуация усугубляется когда собственник бизнеса, одновременно является и его руководителем, а чаще всего ещё и главным специалистом. Подробнее об этом читайте: "Кто я в своём бизнесе?" и "Предъявите ваши цели".
Получается симбиоз целей и симбиоз действий. 

В-третьих, целеполагание позволяет ясно видеть цель, а не только отдалённые перспективы и манящие маяки на горизонте. Хорошо сформулированный результат позволяет цели стать чёткой, ясной, понятной. Лидер не просто ставит цели (как правило, эти цели обладают определенным ощущением, вкусом, запахом и имеют особую окраску). 

Цель лидера амбициозна, она содержит в себе вызов! Это не просто очередной холм в пространстве достижений — это вершина. Такой подход даёт определённое состояние — состояние страстности, когда цель делает вызов: «А в этот раз сможешь?» Именно поэтому лидер часто достигает значительно большего! Но при этом такой подход к постановке цели — это не безрассудная трата ресурсов на борьбу с ветреными мельницами, а вполне рациональные и продуманные решения, подпитанные изнутри особым состоянием <1>.

Занимаясь развитием навыка целеполагания, важно помнить о правилах постановки целей, следование которым резко повышает как само качество цели, так и вероятность её достижения.

Каким критериям должна соответствовать эффективная цель? Первое, что обычно приходит на ум – это критерии SMART, которые являются одной из первых разработок в области целеполагания. Кто с ней не знаком, читайте мою статью: «Управление по контуру. Начало».

В дополнение к критериям SMART, предложу ещё несколько правил, которые иначе ещё называют «спецификации цели».

Итак, цель будет эффективной, когда она:

• Сформулирована позитивно: То есть в утвердительной форме. Чего я хочу, а не чего я не хочу?

• Находится в вашей сфере влияния: От кого и от чего еще зависит возможность достижения Вами этой цели?

• Подтверждаемая: Как Вы поймете, что достигли этой цели? Что вы при этом увидите, услышите, почувствуете?

• Обеспечена ресурсами: Что у Вас уже есть для достижения этой цели (какие ресурсы у Вас уже имеются)? Можете ли вы получить эти ресурсы?

• Нужного масштаба: Как Вы думаете, насколько оптимален масштаб этой цели (надо ли его уменьшить или увеличить)

• Экологичная: Если эта цель будет достигнута, как именно она повлияет на Вашу жизнь и на жизнь тех, кто рядом с Вами? Насколько это Вас устраивает?

• Исследованы возможные препятствия на пути к её достижению: Какие препятствия вам могут встретиться на пути? Что вы можете сделать для преодоления этих препятствий?

• Осуществлена подстройка к VISION: Какие шаги приведут вас к достижению цели? С чего вы начнёте? Каков будет ваш первый шаг?

В следующий раз расскажу о чувствительности к изменениям. Следите за обновлениями. Продолжение следует...

У вас нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit" или воспользуйтесь одним из популярных RSS каналов.

<1> А. Тихонов Ключевые качества современного лидера / Вестник НЛП. № 31;

P.S. Испытываете трудности в постановке целей? Хотите развить в себе лидерские качества, записаться на бесплатную вводную коуч-сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользуйтесь формой обратной связи). Вы также можете оставить комментарии. Они всегда приветствуются.

P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.