Что же такое коучинг?

   

  Хотите поставить коуча в тупик - спросите у него: "А что же такое коучинг?" Для поиска ответа на данный вопрос вначале обратимся к бездонному хранилищу мысли рода человеческого,Википедии - коучинг (англ. coaching - обучение, тренировки) - метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не даёт советов и жёстких рекомендаций, а ищет решение вместе с клиентом".

    По моему, "первый блин - комом" - ибо понятнее не стало, а вот запутало окончательно. Если коучинг - это некое обучение или тренировка, то идея тренерства основывается на процессе передачи знаний. Тренер (консультант) - выступает в роли "эксперта", так как обладает специальными познаниями в определённой области и правильными навыками, следовательно, знает и умеет делать правильно и может этому обучить. А поскольку модель - "знание - эксперт" преобладает и в нашей образовательной системе, неудивительно, что и в профессиональной деятельности, коучинг в первую очередь отождествляется с "экспертным консультированием".

     Если исходить из данной модели, то коуч - это никто иной как "эксперт" в определённой области, то есть человек, у которого есть готовые решения и правильные ответы. 

  Масла в огонь подливают такие дисциплины как "психология" и "психотерапия". С их точки зрения коуч - это человек получивший специальное образование в одной из указанный областей. И только те, кто получил такое образование, имеют право заниматься коучингом и гордо именовать себя коучами. 

     Безусловно такая точка зрения имеет место быть, но если ей следовать, то все мы - менеджеры, родители, супруги, партнёры, учителя и просто люди - должны быть либо дипломированными психотерапевтами или психологами, либо вообще прекратить общаться друг с другом. Почему? Да потому что коучинг, в определённом смысле, встречается на каждом шагу: как только один человек начинает обсуждать с другим, что ему делать или как поступить, - начинается коучинг.

   Итак коуч - это не психолог, не тренер и не консультант. Кто же тогда? Предпримем попытку номер два и обратимся к словарю: "глагол to coach означает "наставлять, тренировать, подсказывать, снабжать фактами". И от этой попытки проку мало, поскольку вышеописанные действия можно совершать различными способами, иные из которых не имеют ничего общего с коучингом, поскольку он в равной мере подразумевает и действие и способ его совершения.

  Попробуем обратится к одному из "первоисточников", а именно стандартам Международной Федерации коучей (ISF): "профессиональный коучинг - это процесс оказания профессиональных услуг, помогающих клиентам добиваться качественно новых результатов в своей личной и профессиональной жизни. Процесс коучинга позволяет клиентам углубить свои познания, улучшить эффективность и повысить качество жизни".

   Довольно наукообразно, но стало понятно, что коучинг - это профессиональная помощь клиенту. Но тогда возникают дополнительные вопросы: "чем же коуч отличается от психолога, психотерапевта, бизнес-тренера и консультанта? Ведь всё перечисленное - это тоже помогающие профессии". А кроме того: "как именно коуч помогает клиенту добиваться качественно новых результатов?"

    Для ответа воспользуюсь метафорическим примером моего белорусского коллеги А. Сорокоумова: "Итак, представьте себе, что вы приходите к специалисту и говорите: «вон там есть стена и я ее боюсь». Как реагируют разные специалисты?

    Психолог: «Хочешь поговорить об этом?» «Ты в детстве падал со стен?» «Что тебе при этом говорил папа?»

    Тренер: «Подумаешь, стена! Пару недель хорошей тренировки – и любая стена нипочем! Смотри, как я это делаю!»

  Консультант: «Вообще, в природе встречаются разные типы стен, и существуют несколько способов их преодоления, в зависимости от поставленных целей и имеющихся ресурсов. Вот, например, как эту проблему решила компания «Хаммер текнолоджиз»…»

     Коуч: «И что?»

То есть, как что, - спросите вы. А так, ответит коуч. Что с того, что там стена, и ты ее боишься? Зачем она тебе? Ну как зачем, - скажете вы, - мне надо на ту сторону. А зачем тебе на ту сторону? – спросит коуч.

   Если вы не пошлете его куда подальше и соблаговолите продолжить разговор, вы обнаружите, что если вас жизнь в принципе устраивает, вот только стена маячит на горизонте и мешает этой жизнью наслаждаться (и поэтому вы хотите ее убрать) – то вам действительно не к коучу. Вам нужен психолог или консультант, или там подрядчик по сносу недружественных элементов ландшафта.

   А вот если у вас есть цель, и дорогу к ней преграждает стена, и вам действительно надо на ту сторону, и вы не знаете, что делать – вот тогда вы обратились по адресу.

    Коуч знает, что есть стена, и есть изображение этой стены на вашем «внутреннем экране», и то, чего вы боитесь, скорее, существует не на стене, а на «внутреннем экране». Коуч также знает, что для того, чтобы эти страхи преодолеть, вам нужно подойти к стене и сравнить то, что вы видите с тем, что у вас на «экране». Возможно, то, что вы увидите, подойдя к стене, будет настолько отличаться от того, что вы видите на внутреннем экране, что вы просто рассмеетесь от неоправданных страхов – и узнаете много о себе и об этой злополучной стене. Возможно, обе эти картины окажутся идентичными, а ваши страхи реальными – например, стена действительно неприступна, ее никак не обойти, и вы боитесь упасть, потому, что не умеете лазать. И тогда вам придется учиться лазать и преодолевать страх в процессе учебы. А возможно, стены там вообще не окажется – это будет лишь мираж, к которому вы боялись подойти.

   Как бы то ни было, но коуч будет вместе с вами все это время. Он не будет гнать вас к стене, не будет тащить вас на себе или переносить через стену. Он будет помогать вам идти к ней самостоятельно – делать те шаги, которые вы можете сделать, искать те решения, которые подходят для вашей ситуации, а не для каких-то там «Хаммер энтерпрайзес». Он будет помогать вам раскрывать свой имеющийся потенциал, с максимальной эффективностью использовать те навыки, которые у вас уже есть, и вырабатывать те, которых вам не хватает. Он будет тем человеком, который действительно заинтересован в том, чтобы вы дошли до этой треклятой стены – и преодолели ее, или то, что там окажется. И после этого пошли дальше и достигли того, чего вы хотели достичь.

   И не важно, что обычно находится на месте стены: новая работа, открытие своего бизнеса, проведение важных переговоров, начало карьеры торгового агента ил

и следующие 10 миллионов евро… Важно то, что какими бы неприступными не казались нам препятствия, всегда есть способ их преодолеть, и какой бы далекой не казалась наша цель – мы всегда имеем возможность добраться до нее быстрее, чем нам поначалу кажется".

   Что в итоге? А в итоге то, что общепринятого определения коучинга не существует. В каком-то смысле это даже неплохо, поскольку дефиниции, хотя и вносят ясность, могут также исключать другие возможности и сводить к нулю другие понятия, нередко достаточно ценные.

    Продолжение следует...

   

  Нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"

      P.S. Хотите записаться на вводную коучинговую сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо с этой страницы) или оставляйте комментарии в блоге.

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

   

Коучинг - как много в этом слове....

 

Недавно от нескольких своих клиентов, с которыми я работаю в индивидуальном режиме, получил вопрос, который звучал примерно так: "Почему вы в своём блоге ничего не пишете про коучинг?" Вопрос меня несколько озадачил и одновременно навёл на мысль: "А действительно, почему?" Имея привычку докапываться до сути вещей (особенно в себе) я стал размышлять над этим и первый ответ, к которому пришёл, был такой: "Зачем писать про то, о чём и так всем известно?" Тем не менее я решил проверить свою гипотезу и введя в поисковой строке Google слово "коучинг" я получил 1 090 000 результатов. Коментарии, как говорится, излишни. 
  Однако, читая в университете курс: "Управления изменениями" я поинтересовался у студентов второго курса: "слышали ли они что-нибудь о такой технологии управления изменениями как коучинг?" 
   К моему глубокому удивлению, представители поколения "Y" ничего об этом не слышали, а наиболее "продвинутые" ответили, что возможно коучинг происходит от английского слова "coach", что на русский можно перевести как "тренер" или "наставник". Дальше, как говориться, больше. Одна дама придя на консультацию, попросила у меня визитку. Увидев на ней слово "коуч" стала настойчиво выяснять: "тренером по какому виду спорта я являюсь?" "И не могу ли я позаниматься с её сыном, а то она давно мечтает приобщить своего мальчика к физическим нагрузкам". 
  Блуждая по бескрайним просторам интернета, обнаружил в славном городе Екатеринбурге, консалтинговую компанию с названием "Taxcoach", которая, правда, никакого отношения к коучингу не имеет. 

   Ну вот новомодное слово "коучинг" прозвучало уже несколько раз и вам, уважаемые читатели, наверное не терпится узнать, что же это за зверь такой? Тем более, что коучинг называют не иначе как новой "религией" менеджмента. "Управление в стиле коучинг"; "Менеджмент как внутренняя игра" - интернет пестрит подобными заголовками. Не отстаёт и книгопечатная промышленность, выставляя на полки магазинов очередной "бестселлер" очередного "гуру" от коучинга. Специалисты всех мастей наперебой предрекают конец эпохи "традиционного менеджмента" и начало эры "коучинга". 
 Сегодня мы становимся свидетелями рождения новых профессий: "внутренний коуч", "менеджер-коуч", "лайф-коуч", "системно - интегративный коуч" и т.д. и т.п. Коучингу учат всевозможные академии и институты, коучинг продают и покупают, коучи всех стран объединяются во всевозможные ассоциации от международных и европейских (ISF и ESF) до доморощенных российских. 
  Мастеров коучинга много: Life - коучинг, executive - коучинг, бизнес-коучинг, системно - интегративный коучинг, коактивный коучинг, коучинг высокой эффективности.... Сегодня те кто не "экстрасенсы", не "супервайзеры", не "мерчендайзеры" и не прочие "..сенсы" и "...айзеры", те точно "коучи". И чем меньше это слово понятно, тем вроде бы больше прав себя им называть: окружающие смысла всё равно не понимают, а вот уважать точно будут!  
  Российские коучи имеют разное образование, разный жизненный и бизнес-опыт, разное позиционирование своей миссии и видение коучинга. 
   Коучинг многолик, каждый находит свой. Ищущий да обрящет. Может, даже и не коучинг в полном смысле этого слова, а может и вообще не коучинг. Какая разница, главное, чтобы была польза. Оптимизм!
    Что же всё это значит, чёрт возьми? Неужели в русском языке опять не нашлось аналогов этому слову? Зачем нужен очередной "новояз"? Где ясность понимания? Где стандарты и инструкции? А ничего подобного нет и видимо ещё долго в России не предвидится.

 Популяризация коучинга привела к тому, что наспех обученные специалисты ринулись в поля на освоение денежных массивов, прописанных в бюджете, при этом крайне часто коучинг мимикрировал под старые методы в новой упаковке (они так гораздо лучше продаются). Люди падки на новинки, поэтому размах разочарования
после нашествия дилетантов от коучинга до сегодняшнего дня ощущается на рынке. И это естественно, и это еще будет продолжаться очень долго.
    Так, что же такое коучинг? Чем он отличается от традиционной психологии, консультирования и тренингов? Кто такой коуч и как его выбрать? Как понять нужен ли мне коучинг и если да, то на что в итоге я могу рассчитывать? Где границы ответственности? За что отвечает клиент, а за что несёт ответственность коуч? И ещё много-много других вопросов на которые мы вместе с вами будем искать ответы. Продолжение следует...

    Нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"

      P.S. Хотите записаться на вводную коучинговую сессию, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо с этой страницы) или оставляйте комментарии в блоге.

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Новое поколение россиян мечтает о твёрдой руке

Уважаемые читатели в продолжение темы сотрудников «поколения Y» предлагаю вашему вниманию статью Риммы Авшалумовой и Ирины Кравченко опубликованную в газете «Ведомости».

58% россиян поколения Y хотят работать под началом идеального руководителя, который бы точно знал, что делать, принимал на себя ответственность и раздавал указания. Их зарубежным сверстникам ничего такого не надо.

Фото: А. Таранин

Российская молодежь мечтает об авторитарном руководителе, собственном бизнесе и высокой стабильной зарплате. В этом они сильно отличаются от своих зарубежных сверстников. Такие противоречивые результаты исследования россиян поколения Y получила международная рекрутинговая компания Hays, опросив 1000 молодых россиян в возрасте от 18 до 30 лет в разных регионах России.

В России люди поколения Y (1984-2000 г. р.) отличаются от поколения Х (1963-1983 г. р.) намного меньше, чем на Западе, считает Марк Розин, президент «Экопси-консалтинга». Его компания тоже регулярно проводит исследования, опрашивая 10 000 молодых людей в разных регионах России. Результаты исследования Hays Розина не удивили.

      Ты — начальник, я — дурак

58% российских представителей поколения Y  мечтают об авторитарном, но справедливом руководителе. Они считают, что идеальный руководитель должен четко ставить задачи, распределять работу между сотрудниками и говорить им, что делать. Представления российской молодежи о начальнике радикально расходятся с мечтами и чаяниями зарубежных сверстников. О таком конкретном начальнике мечтают не более четверти опрошенных «игреков» планеты. В США и Европе - 12-13%.

Действительно, молодые сотрудники хотят руководителя-распорядителя. Основных причин у этого, по мнению Розина, две. «В российских организациях очень много бардака. Сталкиваясь регулярно с проявлениями хаотичного менеджмента, люди испытывают потребность в организующем начале. И это нормально, — считает Розин.  — На Западе иной уровень менеджмента. До той свободы и самостоятельности, про которую говорят западные представители поколения Y, российский бизнес еще не дорос. Свободы хочешь, когда базовые процессы выстроены».

Перенимать опыт и учиться чему-то у своего босса молодые россияне не хотят. На босса-ментора согласны только 7% российских «игреков». В то время как босс-ментор — самый желаемый образ для зарубежных респондентов, об этом сказали от 35 до 50% молодых сотрудников.

«Почему "игреки" должны отличаться от нашей культуры в целом? — задается вопросом Розин. — Они плоть от плоти российского менталитета. А поколенческие черты слабее национальной культуры. Молодые ждут авторитарности от руководства, они готовы ему подчиняться, а в будущем воспроизводить такую же модель».

По мнению Анатолия Ермолина, руководителя дирекции гражданских инициатив фонда Алексея Кудрина, такое поведение молодежи — прямое следствие патернализма и авторитарной политики последних 10-15 лет. Они не хотят рисковать и принимать на себя ответственность. Правда, на Западе с этим тоже не все просто, знает Ермолин. Там первые должности — руководителя и первого зама — тоже не популярны. Люди стремятся занять должности 3-го и 4-го уровней, потому что зарплата там приличная, а ответственности гораздо меньше.

       Бизнесмены-теоретики

76% россиян поколения Y ответили исследователям, что хотят в будущем открыть собственный бизнес и работать на себя, 19% из них считают это своей главной целью. 11% своим делом уже обзавелись. Единственные страны, в которых предпринимательский потенциал поколения Y выше, — это Бразилия и Китай.

   «Недавно я читал лекцию на факультете предпринимательства в Ижевском университете, — рассказывает Ермолин. — И на мой вопрос, кто собирается стать предпринимателем, из 100 человек поднял руку один. — Я спросил этих ребят, кем же они хотят быть. И получил ответы: чиновником, бюджетником. А почему? Ну как, зарплата нормальная, пенсия… И это говорят двадцатилетние люди».

Столичная молодежь сильно отличается от региональной, замечает Розин.  «В Москве немало «игреков» западного толка, которые хотят работать на себя, открывать свое дело, быть фрилансерами. Большинство из них ориентированы на кросс-страновую деятельность. Сегодня они работают в России, завтра учатся в Лондоне, потом делают какой-то проект в Таиланде. Но в исследованиях с большой выборкой таких 10-15%, — знает Розин. — В регионах у молодых людей черты, традиционные для представителей поколения Y на Западе, выражены слабо. Они не думают о свободе и гибком графике, их интересуют оклад и стабильность».

       Мечта об окладе

Мечтая о предпринимательстве как о  некоем светлом будущем, 68% российских «игреков» самым привлекательным фактором поощрения считают стабильный оклад и бонусы (о них говорит 64% опрошенных). Традиционно важные для западных Y гибкий график и возможность удаленной работы интересуют лишь 28 и 24% россиян.

Россияне также проявили наименьшую заинтересованность в наличии активной социальной жизни, связанной с работой, и в готовности помогать другим. Таких лишь 15% российской выборки. «Проявлять какую бы то ни было социальную активность наша молодежь не хочет ровно потому, что у нас это никак не поощряется, — убежден Ермолин. — Это не модно. Напротив — странно, едва ли не предосудительно. Любая, не идущая сверху инициатива воспринимается как партизанщина. И волонтеры поэтому у нас специфические: они сидят и ждут, когда им поставят задачу».

Не менее противоречиво выглядят и представления молодежи о будущем. 

99% выборки Hays говорят, что либо хотят продолжать обучение, либо уже продолжают его. 46% будут продолжать обучение, чтобы продвинуться по служебной лестнице на работе, в то время как 37% будут делать это исключительно для того, чтобы зарабатывать больше денег.              О приобретении опыта и повышении квалификации как одном из самых важных факторов в выборе работы заявили 64% поколения Y в России.          На вопрос «Что вы хотите получить от работы?» 57% называют получение знаний и опыта. При этом лишь 29% считают получение разнообразного опыта индикатором успешной карьеры. А 25% таким индикатором считают получение руководящей должности.

Сложно анализировать данные без сравнения их с результатами опроса россиян поколения Х, говорит Розин. Действительно, и X, и Y в России хотят стабильной работы и зарплаты. В сравнении с зарубежными сверстниками российские Y выглядят консервативно, но в сравнении с россиянами старшего поколения выглядели бы иначе.

Знакомые Розина сейчас проводят большое исследование, анализируя отношение к работе «игреков»-детей и их родителей-«иксов», в том числе чтобы выяснить, в своих установках и ценностях «игреки» больше похожи друг на друга или на своих родителей. «Предварительные выводы однозначны: семейные ценности сильнее поколенческих. Семья, страна и культура — важнее», — поясняет Розин.

«То есть наше поколение Y, как Достоевский говорил, — среда заела», — заключает Ермолин.

Анализ или процесс. Что важнее?

   

   Итак, в прошлый раз мы с вами говорили о том, что в распоряжении руководителя обычно имеются три "надёжных" ресурса с помощью которых он и пытается принимать решения: опыт, здравый смысл и интуиция.

 При ближайшем рассмотрении оказалось, что ни один из них не является мало-мальски надежным (ну, только если вы конечно не гений).

  Возникает закономерный вопрос: если мы не можем в полной мере положиться на эти ресурсы, то чему же мы можем доверять?

   Моя практика показывает, что наиболее "продвинутые" руководители (особенно посетившие модные семинары и тренинги или прошедшие обучение по программе МВА), уповают на тщательный анализ ситуации.

    Исследователи проводившие изучение проблемы принятия оптимальных решений обнаружили, что большинство респондентов прежде чем принять решение проводили их тщательный анализ, создавали действующие финансовые модели и оценивали как отреагируют на их планы рынок или инвесторы.

    Другая же группа респондентов поиск оптимального решения проводили с помощью открытого обсуждения сомнений, рассматривали перспективы, которые противоречили точке зрения руководства, привлекали людей имевших другой взгляд на проблему, то есть больше внимания уделяли процессу.

   Изучение вопроса о том, как влияют процесс и анализ на правильность решений (тех, которые увеличили доходы, прибыль и долю рынка) показало, что процесс значит в шесть раз больше чем сам анализ. Более того, хорошо организованный процесс как правило приводил к более качественному анализу, поскольку позволял выявить и исключить порочную логику.

  Однако в большинстве организаций крайне скептически относятся к процессу решения. Поскольку я ещё и практикующий адвокат, то проведу аналогию с существующей правовой системой: представьте себе, что вы находитесь в зале суда, где заседают прокурор и судья. Прокурор показывает слайды, которые убедительно доказывают, что подсудимый виновен. Судья ставит под сомнения некоторые факты презентации, но прокурор хорошо подготовился и у него имеются ответы на все возражения. Суд удаляется в совещательную комнату и выносит приговор. Всё. Подсудимый осужден. 

    Полагаю, что вы были бы весьма шокированы приняв участие в подобном действе и совершенно справедливо возмутились: "а где же тут процесс?" Но тогда почему вы считаете такой способ принимать решения приемлемым, когда дело доходит до управленческих решений?

   Конечно же с моей стороны намеренно допущено некоторое упрощение, однако в подавляющем большинстве компаний решения принимаются именно так. Есть некая группа людей, которая проводит обсуждение вопроса. Вот только делают они это весьма однобоко, поскольку знают какое решение должно быть принято в итоге и каким образом это будет сделано. Это приводит к тому, что лицу, принимающему окончательное решение, приходится одновременно выступать в роли "прокурора" и "судьи", то есть, самому выдвигать возражения и самому же на них отвечать. Введение корректного процесса принятия решения позволит в значительной мере избежать подобных изъянов.

    К сожалению руководители не желают тратить время на организацию процесса, считая это бесполезной ерундой. Они свято уверены в собственной непогрешимости и искренне верят в том, что и так знают как правильно. Тем не менее плоды пожинают те, кто обращает внимание на организацию более качественного процесса решения, поскольку именно процесс повышает результаты, а также следующую за ними прибыль.

   Изучение альтернативных точек зрения, признание неопределённости, поиск доказательств, противоречащих первоначальным убеждениям, - окажет неоценимую помощь не только в бизнесе, но и в жизни. 

    Почему же именно процесс? Потому что понять недостатки не значит избавиться от них. Скажите, улучшиться ли ваше зрение просто от знания того, что вы страдаете близорукостью? Сможете ли контролировать свои эмоции, просто зная о том, что у вас плохой характер?... По этой же причине вы не справитесь и с изъянами в мыслительных процессах, ограничившись тем, что будете просто знать о них.

      Удачного вам бизнеса и эффективных решений!

   Нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"

      P.S. Испытываете трудности в организации процесса решений, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо с этой страницы) или оставляйте комментарии в блоге.

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

От проблемы до системы. Окончание.

В прошлый раз мы говорили с вами о целях которые ваша компания планирует достичь за счёт внедрения системы мотивирующей оценки персонала (начало смотри здесь). Допустим, что выполнив практическое задание вы пришли к выводу о том, что внедрение системы мотивирующей оценки персонала необходимо вашей компании как воздух и вы даже знаете почему и для чего. То есть чётко сформулировали цели (подробнее о целях читайте: "Кто я в своём бизнесе", "Предъявите ваши цели", "Управление по контуру. Начало", "Управление по контуру. Окончание", "Как измерить эффективность?".

Разобравшись с целями, неплохо сформулировать принципы построения системы мотивирующей оценки. Для чего это нужно? 

Во-первых: для того чтобы в компании все говорили на одном языке. 

Во-вторых: введение принципов будет служить для сотрудников ориентиром того как надо и как не надо делать, то есть принципы задают простые и понятные "правила игры", что избавляет работников от необходимости догадываться, что на самом деле от них хочет руководитель и "изобретать велосипед".

Сразу оговорюсь, что изложенные ниже принципы основаны на собственной консалтинговой практике, и вам абсолютно необязательно им следовать.  

Мотивация сотрудников – это тема весьма насыщенная эмоциально и у каждого руководителя есть собственное мнение по данному вопросу. Не обязательно эффективное, но зато своё, родное.

Принцип первый: "Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их".  

Следовательно, оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.  На практике сотрудник получает оклад уже только за то, что приходит на работу вовремя и проводит там положенное количество часов. А если он ещё что-то делает, то вправе рассчитывать на премию. Знакомая картина?

Принцип второй: "Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда".

То есть на предприятии должна быть система объективных показателей для каждой должности. Откуда их взять, спросите вы. Ответ вам уже практически известен. Конечно же, из перспективных целей вашей компании, а для этого они как минимум должны быть сформулированы и доведены до сотрудников.

Из бизнес-процессов, в которых принимает участие данный сотрудник, следовательно, основные бизнес-процессы в компании должны быть формализованы.

Ну, и, конечно же, из требований "внутренних клиентов", а для этого необходимо провести работу по грамотному определению служебных функций в "продуктном выражении". То есть сформулировать результат работы сотрудника в виде «продукта», который компания у него покупает.

Принцип третий: "Показателей должно быть несколько".

Если показатель один, то сотрудник найдёт способ очень быстро его выполнить, но интересы компании при этом будут страдать. Например, если эффективность сотрудника отдела продаж будет оцениваться исключительно по количеству заключённых сделок, то такой работник, путём предоставления огромных скидок и товарных кредитов, очень быстро выполнит данный показатель. Вот только компания останется без прибыли.

А какая система показателей эффективности действует в вашей компании?

Принцип четвёртый: "Показатели должны быть чётко описаны".  

В противном случае вы даёте зелёный свет для субъективизма руководителей и обид работников.

Принцип пятый: "Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели".

А иначе, какой смысл напрягаться, если всё равно ничего не изменишь?

Принцип шестой: «Показатели необходимо время от времени корректировать». По мере совершенствования технологии и роста квалификации персонала показатели необходимо пересматривать в сторону увеличения. Только не перегните палку. Показатель должен быть реальным, иначе он из "стимула" превратиться в "демотиватор".

Вы скажете, что это всё – избитые истины? Возможно. Но одна из «избитых истин» гласит: «Не всякая избитая истина перестаёт быть истиной!», а Фридрих Ницше утверждал, что дороже всего мы платим как раз за пренебрежение оными.

Конечно знание принципов – это не панацея, но с их осознания и регулярного использования начинается элементарное наведение порядка в бизнесе. Результаты же применения будут обеспечиваться правильным их внедрением, сначала в систему корпоративного, а затем и оперативного управления. Ваш бизнес способен на большее!

 

Практическое задание: обсудите со своей управленческой командой принципы на которых будет строиться система мотивирующей оценки в вашей компании Обязательно зафиксируйте полученные результаты.

  Нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"

      P.S. Испытываете трудности в разработке и внедрении системы мотивации, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо с этой страницы) или оставляйте комментарии в блоге.

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

От проблемы до системы

     

   Итак, дорогие читатели, вот мы и подошли к самому главному вопросу: как разработать систему мотивирующей оценки персонала?

Думаю, что для начала неплохо было бы определить, а чего мы собственно от неё хотим и зачем эта система вообще нужна.

 Вероятно, что мотивирующая оценка нам необходима для того, чтобы:

• Сотрудники работали на верхней границе исполнения, причём не «из-под палки», а с удовольствием.
• Персонал обходился не слишком дорого. Кто работает хорошо - зарабатывает много, кто плохо – мало. В хорошие для бизнеса времена платим больше, а в плохие – меньше.
• Работники проявляли высокий уровень лояльности к компании и оплату своего труда считали адекватной и справедливой.
• В организации функционировала система нематериальных стимулов к труду,  вполне сопоставимых  с действием денег.
• Система мотивации позволяла максимально сблизить интересы сотрудников с целями компании.
• Средства оценки были бы оперативными, гибкими, легко изменяемыми, в большей степени ориентированными на будущее.
• Средства мотивации и средства оценки соединены между собой методически и практически.
• Система работала бы автономно, независимо от присутствия или отсутствия руководителя на рабочем месте.
• Система проста, прозрачна и понятна для руководства и сотрудников.

  Выше перечисленные цели – это плод моих раздумий. Предлагаю вам самим поразмышлять над тем, а для чего именно в вашей компании необходимо внедрение мотивирующей оценки персонала?

  Если плоды ваших раздумий совпадут с моими - отлично. Если нет, не страшно. В конце концов - это ваш бизнес и инструменты эффективного управления им должны быть «заточены» именно под вас.

 В следующий раз расскажу о принципах построения системы мотивирующей оценки персонала. Следите за обновлением. Продолжение следует....

   Практическое задание: обсудите со своей управленческой командой вопрос: действительно ли в вашей организации необходимо разработать и внедрить систему мотивирующей оценки персонала? Если да, то какие цели вы планируете с помощью неё достигнуть? Какие задачи решить? Обязательно зафиксируйте полученные результаты.

   Нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"

      P.S. Испытываете трудности в разработке и внедрении системы мотивации, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо с этой страницы) или оставляйте комментарии в блоге.

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Три "надёжных" ресурса руководителя.

   

  Если вы потрудитесь изучить решения, которые обычно принимают люди, а также результаты данных решений, то с удивлением обнаружите, что их диапазон не особенно впечатляет.

 В исследовании проведённом с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что 40% из них терпят неудачу, их увольняют или они сами уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения на должность. 

   В бизнес-решениями дела обстоят не лучше. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83% решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

    Почему же так трудно сделать правильный выбор? Об одной из причин получившей название "эффект прожектора" я уже писал.

    Однако, в последнее время вышло множество интересных книг и статей посвящённых проблеме принятия оптимальных решений. Предубеждения... Иррациональные соображения... Ясно, что когда дело доходит до принятия решений, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. К тому же есть ещё один крайне важный вопрос: что нам следует делать, чтобы стать лучше?

     Как правило под рукой у руководителя всегда находятся три "надёжных" ресурса, при помощи которых он и пытается разобраться с многообразием жизни: опыт, здравый смысл и интуиция.

 

    Ресурс номер раз - это "сын ошибок трудных" - опыт, который приобретается по мере того как человек занимается какой-то деятельностью. Именно по этой причине наши руководители так любят нанимать сотрудников "с опытом работы". 

    Ничего не имею против опыта, однако шутка, в которой, как известно только доля шутки, звучит так: "Опыт - это знание о том, как не нужно поступать в ситуациях, которые больше никогда не повторятся".

   Опыт обычно подразделяют на положительный и отрицательный. Положительный опыт приводит к тому, что человек старается запомнить и повторить те действия, которые привели его к желаемому результату. Однако для большинства из нас совершенно очевидно, что наши способы решать сегодняшние задачи регулярно устаревают. По меньшей мере, из-за устаревания условий, для которых они придумывались.

      Кроме того, положительный опыт может быть очень опасен, поскольку вызывает желание любую ситуацию подогнать под те инструменты, которыми умеем пользоваться: "Если вы хорошо владеете только молотком, то все ситуации будете стремиться представить в виде гвоздей".

    Опыт отрицательный, более полезный в этом плане ресурс, который помогает не наступать на одни и те же грабли (правда не всем и не всегда). Но зачастую приводит к принятию абсолютно неверных решений. Руководитель получивший негативный опыт, начинает оправдывать свои действия словами: "Плавали, знаем. Мы уже это попробовали и ничего хорошего не вышло, поэтому от этой идеи мы отказываемся". Анализ "почему не получилось" обычно не проводится и всё сводится к констатации неприятного факта и объявлению того, что на данном историческом отрезке этот вопрос, скорее всего, является нерешаемым. Означает ли вышесказанное, что любой опыт вреден и на него ни коим образом нельзя полагаться? Безусловно нет.

     

   Ресурс номер два - здравый смысл. 

   Очень мощное оружие с помощью которого человечество всегда противостояло враждебному мирозданию и до сих пор противостоит. 

   В чём же заключается ограничение этого надёжнейшего, казалось бы ресурса? Всё дело в том, что пресловутый "здравый смысл", который, человек вообще, и руководитель в частности, использует, чтобы принимать решения, всегда опирается уже на известные нам "знания", "методы" и пресловутый "опыт". И если вы, совершая те же действия, надеетесь получить другой результат, то как сказал А. Эйнштейн: "вы на пол-пути к шизофрении". 

   Ни в коей мере не умаляя достоинства данного ресурса, скажу только, что по моему мнению, здравый смысл необходим для того, чтобы осмыслив и впитав новую информацию, сформировать новую и непротиворечивую картину мира. 

    Проиллюстрируем сказанное конкретным примером: так, здравый смысл нам подсказывает, что кратчайшее расстояние между двумя точками - это прямая. Однако артиллерийское орудие стреляет под углом к горизонту, что явно противоречит здравому смыслу.

   

      Ресурс номер три - интуиция. 

 Вспомните как иногда вам советовали: "принимая важные решения прислушайтесь к себе, доверьтесь собственной интуиции. Она подскажет правильный выбор". И многие из моих клиентов - руководителей свято верят в то, что где-то внутри них спрятан волшебный сундук с набором сакральных знаний. И если, что, в трудной ситуации, ими всегда можно будет воспользоваться. 

  Но мне известна только одна категория людей, которая способна использовать данный ресурс на 100% и при этом получать желаемый результат. Как вы уже догадались речь идёт о гениях. 

   Действительно существуют люди способные получать отличные результаты интуитивно.         

     Бывают продавцы "от бога", гениальные музыканты, финансисты и маркетологи, которые рынок "спинным мозгом чуют". Всё бывает в нашей жизни. Вот только ответьте честно: среди ваших знакомых много гениев? 

     Вселенская любовь к интуиции подогревается нашей национальной любовью к халяве (вспомните хотя бы русские народные сказки). 

        Свою лепту вносит и бизнес-литература популярно описывающая "путь великих из грязи в князи". Подобные "жития святых" мгновенно объявляются бизнес-бестселлерами и продаются миллионными тиражами. 

     Опять ничего не имею против подобной литературы. Возможно для кого-то она будет пресловутым "волшебным пинком", который заставит встать дивана и начать, что-то делать для изменения собственной жизни.

  Только прежде чем принимать решение идти "путём гения", спросите себя: вы уверены в правдивости всех этих "brend legend"? И если да, вы искренне считаете, что рождены для того, чтобы следовать именно этим путём? Продолжение следует...следите за обновлениями.

  Нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"

      P.S. Испытываете трудности в принятии оптимальных решений, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо с этой страницы) или оставляйте комментарии в блоге.

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.

Что же на самом деле нас мотивирует? Окончание.

 Если вы читали мою прошлую заметку, посвящённую мотивации персонала, то уже знакомы с феноменом внутренней мотивации, а так же типами внутренней мотивации, открытыми профессором В.И. Герчиковым.

Как же каждый из типов реагирует на одни и те же стимулы? Давайте разбираться. Только условимся, что под словом «реагирует» мы будем иметь в виду не эмоции и чувства, а результаты труда – их повышение или понижение. Из стимулов выберем денежные, моральные поощрения, взыскания и участие в управлении.

Начнём с денежных. Понятно, что «коммерческий» тип, реагирует на них сильнее, чем другие, поскольку деньги дня него являются базовым мотиватором.

А как на этот стимул реагирует «хозяйский» тип? Здесь деньги также играют весьма важную роль, ибо и сам руководитель заинтересован в заработке, и должен обеспечить возможность заработать своим подчинённым. Однако, у данного типа высокая самооценка, и кроме материального вознаграждения он ценит достижения коллектива, которым руководит.

«Профессиональному» типу деньги конечно тоже нужны, но для него не менее важны: ценность работы, качество его труда и достигнутые результаты.

И «патриотам» деньги весьма приятны, но прилива трудового энтузиазма не вызывают. Почему? Напомню, что у работников «патриотического» типа слабо развита достижительная мотивация. Ну, а в случае с «люмпенским» типом ответ на денежный стимул будет ещё более скромным, если вообще будет. На пропой души хватает, вот и ладушки.

Теперь возьмём поощрения. Для «коммерческого» типа они значимы лишь в денежном выражении. Моральные поощрения он воспримет настороженно: «не надо меня хвалить, лучше помогите материально».

Совсем иначе к моральным поощрениям относится «хозяйский» тип: для него любая положительная оценка, в особенности публичная, да ещё на виду у подчинённых – огромная ценность.

Примерно также обстоят дела и с «профессиональным» типом – признание его квалификации оказывает сильнейшее мотивационное воздействие.

Реальная трудовая отдача «патриотического» типа на похвалу будет весьма невелика, а «люмпенский» тип в ответ испытывает благодарность, да и только.

Гораздо труднее обстоит с взысканиями (выговоры,  вычеты и т.д.) Применение их к «коммерческому» типу – вызовет протест и разочарование, в особенности, если выговор сопровождается денежным вычетом или недоплатой.

На «хозяйский» тип взыскания действуют чаще всего отрицательно, вызывая упадок настроения и падение производительности труда. Другими словами, возникает демотивация.

Ещё более демотивирующее воздействие оказывают  любые виды наказания на «профессиональный» тип. После их применения у сотрудника такого типа, в буквальном смысле, опускаются руки.

Сходным образом реагируют на наказания работники «патриотического» типа, хотя и не так остро как предыдущие, поскольку чувство приверженности несколько притупляет досаду.

Ну, а что же «люмпенский» тип? Многолетние исследования В.И. Герчикова показали, что это единственный тип внутренней мотивации, склонный реагировать положительно на различные штрафы и депремирование.

Ну, и наконец, участие в управлении. Если нет прямой связи с заработком, то реакция представителя «коммерческого» типа внутренней мотивации – равнодушие.

«Хозяйский» тип охотно вовлекается в процесс принятия управленческих решений, которые затем выполняет с гораздо большей энергией, чем обычно. То же самое можно сказать о «профессиональном» типе. А вот к «люмпенскому» типу применять подобный стимул абсолютно бессмысленно.

Для простоты восприятия и удобства ив использовании сведём вышесказанное в таблицу:

Соотношение типов внутренней мотивации и стимулов

по В.И. Герчикову 

Типы внутренней мотивации	Способы стимулирования
	оплата труда	поощрения	взыскания	участие в управлении
Коммерческий	+++	0 +	0 -	+
Хозяйский	++	++	+--	+++
Профессиональный	++	+++	---	++
Патриотический	+	+	---	+
Люмпенский	0	0	+	0

   Что мы видим? На одни и те же стимулы люди с разными типами внутренней мотивации реагируют неодинаково. Предлагаю вам прикинуть, какие типы внутренней мотивации, и в каком соотношении присутствуют  в  вашей организации?  Думаю, не ошибусь, если предположу, что «коммерческий» тип преобладает. Хорошо, если «профессиональный» тип составляет у вас хотя бы 30-40%.  А «патриотический»? Это довольно инертный слой, зато самый лояльный. А вот «хозяйского» типа у вас в организации много быть не может в принципе, так как это самый дефицитный тип в любом обществе и в любой организации. Вам очень повезло, если наберётся 10%. Кстати, не спешите избавляться от «люмпенов». Всегда найдётся дело для простейшего исполнения. 

        Конечно, в "химически" чистом виде любой из пяти типов проявляется редко, да и сами эти типы внутренней мотивации далеко не постоянны и могут проявляться в зависимости от определённых жизненных обстоятельств. Всё это верно. И не случайно все эти типы определяются по преобладанию перечисленных склонностей и применительно к конкретным условиям. Безусловно, бывает и смешанный тип - сочетание двух-трёх.

        

    

  Практическое задание: Определите какие мотивационные типы присутствуют в вашей организации. Какие стимулы вы к ним применяете? Соответствуют ли они внутренним потребностям ваших сотрудников? Если нет, что бы вы хотели изменить в системе мотивации? Не забудьте написать мне о результатах выполнения задания.

   Нет времени отслеживать обновления? Боитесь пропустить важную и полезную информацию? Не отчаивайтесь. Выход есть! Подпишитесь на обновления и вы точно не упустите ничего важного. Как это сделать? Просто введите ваш адрес электронной почты в раздел: "Подпишитесь на обновления блога" и нажмите на кнопку "Submit"

      P.S. Испытываете трудности в разработке эффективной системы мотивации, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru (письмо можно отправить прямо с этой страницы) или оставляйте комментарии в блоге.

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать эту заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.