среда, 31 декабря 2014 г.

Метод "Метафора" или моделируем желаемое будущее

    

  Дорогие мои читатели. Вот и заканчивается 2014 год. Я решил достойно завершить его и порадовать Вас ещё одним фирменным консультантским рецептом.

  Если Вы глубоко убежденные рационалы, то дальше, пожалуйста не читайте… Потому что я предлагаю вам заняться моделированием желаемого образа будущего, и для этих целей использовать метод «Метафора». 

       Все вокруг обсуждают кризис, эксперты наперебой с умным видом врут о будущем. На их фоне гадание в святки выглядит даже более реалистично.

      Классика - это гадание на кофейной гуще, но для наших целей можно использовать сок с мякотью и т.д. Самое главное в этом деле, создать таинственную атмосферу (например, уменьшить свет в комнате , включить медленную музыку и т.д.) А потребуются нам чашки и блюдца.

     И так… Густой остаток напитка нужно вылить на блюдце и некоторое время не отрывая взгляд наблюдать за полученной картинкой. 

    Это туманное пятно, многим покажется кляксой, напоминающей иероглиф. А, как уже всем известно, в китайском языке изображение кризиса имеет два значения - "угрозы" и "возможности".

        Я глубоко убеждён, что даже самые серьёзные угрозы - это источник самых больших возможностей. Осталось только разглядеть их на блюдце.

         Кстати, гадание еще и отличное развлечение для заскучавших гостей. А у них знаете, какая бурная фантазия…

          С Новым годом!

          И вместо заключения....


 Спасибо ВАМ, что были со мной весь 2014 и до встречи в Новом 2015 году.


понедельник, 29 декабря 2014 г.

"Рост", "Зрелость" и "Старение" - сравнительный анализ

Уважаемые читатели в прошлом выпуске блога я закончил обзор третей фазы жизненного цикла организации "Старение", а также стадий которые проходит организация начавшая скольжение по правой стороне параболы своего жизненного цикла (подробнее об этом читайте: "Жизненный цикл организации: стадия "Аристократизация").

А теперь давайте сравним фазы: «Рост», «Зрелость» и «Старение» между собой. И в качестве критериев используем следующие факторы: 
  • соотношение динамики и контроля; 
  • уровень формализации; 
  • ведущие ценности; 
  • основные риски.

Сравнительный анализ даст нам следующую картину:
  • Для фазы «Роста» - характерно больше динамики и меньше контроля;
  • «Зрелость» - будет характеризоваться балансом динамики и контроля
  • А на фазе «Старение» - очень мало динамики и очень много контроля.

На первой из этих фаз люди сами определяют свои функции. 

На второй – функции разумно формализованы.

На третьей – уже «нужные» люди подбираются под «нужные» функции.

В той же последовательности выстраиваются и ведущие ценности: "культ прибыли", "культ клиента", "культ стабильности".

Анализ рисков нам покажет, что для «Роста», основной  риск - сверхактивность, для «Зрелости» - успех, а для «Старения» - бездействие.

В прошлом выпуске блога я задал вопрос: какая из стадий жизненного цикла является для вас самой привлекательной?

Абсолютное большинство читателей в качестве самой привлекательной выбрали стадию "Расцвета".

Однако, для меня, как консультанта, самой привлекательной является «Стабилизация». Почему? 

Потому, что успех – это всегда зона повышенного риска. Именно успех притупляет способность воспринимать слабые сигналы, идущие как из недр самой организации, так и из внешней среды. 

Руководители и собственники, пребывая в состоянии эйфории от достигнутого благополучия, склонны воспринимать его как вечное. 

А на какой стадии находится Ваша организация? Что в ней преобладает: "динамика" или "контроль"? Каковы её ведущие ценности? Как
обстоят дела с изменениями? Напишите мне об этом.

На сегодня всё. В следующий раз поговорим о том, почему руководитель не может поставить "диагноз" своей организации и начать её "лечение", а также о том, существует ли "лекарство" от организационных недугов и если да, то какое и как его следует применять. Не пропустите. Окончание следует...

P.S. Заметили в организации симптомы описанные выше? Хотите поделиться результатом выполнения задания, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru 
Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются. 

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.  

пятница, 26 декабря 2014 г.

Жизненный цикл организации: стадия "Аристократизация"

  Уважаемые читатели блога. Если вы и ваши сотрудники стали замечать трудности с изменениями. Если вам хочется покоя и стабильности, значит стадии "Расцвет" и "Стабилизация" пройдены и ваша организация плавно перешла в фазу "старения", вплотную приближаясь к стадии "Аристократизации".

 «Аристократизация» характеризуется тем, что взаимодействия между людьми, образующими организацию, становятся всё более и более важными. 

  Люди хотят, чтобы было меньше конфликтов и меньше изменений. Для уменьшения числа конфликтов компания на этапе «Аристократизации» старается поддерживать изменения на минимально возможном уровне

  Разногласий в ней становится всё меньше и меньше, а сама компания начинает напоминать клуб «старых приятелей». Снижение темпов изменений приводит к тому, что организация неуклонно удаляется от своих клиентов. 

   Дух предпринимательства в ней слабеет, что в свою очередь ведёт к тому, что:
  • Снижаются ожидания в отношении роста и развития;
  • Постепенно угасает интерес к завоеванию новых рынков, освоению новых технологий;
  • Приоритет отдаётся былым заслугам и достижениям, а не видению будущего;
  • Любая попытка изменить существующий порядок вещей вызывает подозрение;
  • Вознаграждают послушных, то есть тех, кто делает то, что велят;
  • Акцент делается на межличностные отношения внутри организации;
  • Деньги расходуются на внедрение новых систем контроля, премии и бонусы для лояльных сотрудников, а также на обустройство помещений;
  • Поощряется приверженность традициям, соблюдение всевозможных ритуалов и формальностей в одежде и в общении;
  • В качестве рабочего девиза используется лозунг: «Главное не гони волну»;
  • Внедряются лишь незначительные внутренние инновации и ради сохранения хоть какого-то духа предпринимательства, покупаются другие компании.
Устойчивое снижение гибкости, имеет долгосрочные последствия. Способность добиваться целей и нужных результатов уходит глубоко на второй план. 

Поскольку компании не стремиться использовать долгосрочные возможности, то от этого страдает и её способность реагировать на краткосрочные потребности. 

Компания ещё способна добиваться определённых результатов, но она уже не способна их  предсказать. Её цели по большей части являются краткосрочными, не требующими большого риска.

Вследствие ограничения долгосрочной перспективы у организации вырабатывается новый стиль поведения. 

Атмосфера внутри становиться всё более застойной. Значение приобретают не результаты деятельности сотрудников, а то, как они это делают. 

Пока человек соблюдает ритуалы и правила, а также «не гонит волну», он вполне может выжить и даже получить повышение. 

Наличие или отсутствие конкретных достижений в работе – не имеет большого значения.

Совещания, заседания, обсуждения все больше ритуальны, а не необходимы. Те, кто склонны по-прежнему к предпринимательству, чувствуют себя взаперти - им неуютно, тесно.

А вот на стадии, которую И. Адизес осторожно назвал «Ранней бюрократизацией», «предприниматели», то есть те, кто непосредственно создают прибавочную стоимость, вынуждены явно уступать господству «администраторов» (юристов, экономистов, бухгалтеров, финансистов и т.д.), и предпочитают покинуть организацию. Иногда со своей клиентской базой, с уже заработанной репутацией, личными связями и т.д.

Наконец, «Бюрократизация» состоялась в полной мере. Главные ценности - безопасность, неизменность

Рассогласованность целей и действий между подразделениями по горизонтали, по диагонали, а также между целями фирмы и сотрудников становится угрожающей. 

Нововведения как-то нехотя декларируются, но все знают, что в реальности ничего меняться не будет, и нужно просто подождать конца очередной инициативы. 

Борьба за влияние, ресурсы, посты и должности переходит в конфликтность и взаимную отчужденность.

А дальше... Не будем о грустном. Для удобства, изобразим вышесказанное в виде схемы жизненного цикла:


На сегодня всё. В следующий раз мы проведём сравнительный анализ фаз: "Роста", "Зрелости" и "Старения" по следующим критериям: соотношение динамики и контроля; уровень формализации; ведущие ценности; основные риски. Не пропустите.

А пока предлагаю Вам подумать над следующим вопросом: "Какая из фаз жизненного цикла является для Вас самой привлекательной и почему?" Не забудьте написать мне о результатах ваших размышлений. Продолжение следует...

P.S. Заметили в организации симптомы описанные выше? Хотите поделиться результатом выполнения задания, задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться сервисом написать письмо автору, который находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются. 

    P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.  

среда, 24 декабря 2014 г.

Жизненный цикл организации: "Расцвет и Стабилизация"

     Дорогие мои читатели и подписчики. Только вчера я вернулся из очередной командировке и уже спешу Вас порадовать очередной заметкой посвящённой жизненному циклу организации.

    Напомню Вам, что в прошлый раз мы с вами говорили о стадии жизненного цикла получившей название "Юность" и пришли к выводу о том, что процесс взросления, протекает в организации весьма болезненно, а организация достигшая этой стадии, своей конфликтностью и непоследовательностью в решениях, очень напоминает подростка вступившего в "пубертатный период".

    Если же компании удаётся преодолеть внутренние конфликты и создать эффективную систему управления, то она благополучно переходит к следующему этапу своего развития – «Расцвету».

Организация «созрела» в том смысле, что у нее есть своя доля рынка, ее признали конкуренты, поставщики ей доверяют, клиентская база сформировалась. В компании доминируют две ориентации:
  • Как бы все построенное упорядочить и систематизировать?; 
  • Как повысить качество? 
     Все носятся с этим понятием, на всех собраниях, совещаниях о нем говорят больше всего. Настроение не обязательно радостное, но по-прежнему приподнятое. Спокойная уверенность.

   Задача организации, достигшей Расцвета, - удержаться в этом состоянии. Если организация не делает того, что она должна делать, то такая ошибка превращается в аномальную и в конечном итоге может привести к гибели.

      И вот вершина развития – «Стабилизация». 

     Энтузиазма и прочих эмоций поменьше, зато больше профессионализма. Ценятся опыт и стаж. Конфликты возникают уже на межличностной основе, долго тлеют, но мало заметны. 

  Появляются жалобы на трудности с изменениями, всем хочется устойчивости и спокойствия. Так завершается «зрелость» и начинается «старение».

   На сегодня всё. В следующий раз расскажу, что происходит с организаций вступившей в фазу старения. Продолжение следует...

      P.S. Заметили в организации симптомы описанные выше? Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться сервисом написать письмо автору, который находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются. 

  P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.   

   

пятница, 19 декабря 2014 г.

Жизненный цикл организации: стадия "Юность"

Давайте предположим, что компания смогла избежать "ловушки основателя" и благополучно миновав «детство» и «отрочество», вступила в пору своей «бизнес-юности».

  На этапе «Юности», компания перерождается эмоционально: она начинает получать жизненные силы не только от своего основателя или ведущих менеджеров, но и от внешней среды.

  Однако процесс взросления фирмы оказывается весьма болезненным. Конфликтность и непоследовательность – это типичные черты поведения организаций, вступивших в пору "юности". 

   Организации, находящие на данной стадии жизненного цикла, легко узнаваемы по следующим характерным признакам:
  • Разделение на «МЫ» и «ОНИ» (старожилы против «молодой крови»);
  • Противоречивость организационных целей;
  • Непоследовательность систем материального и морального стимулирования.

В таких организациях обычно проводиться много непродуктивных совещаний. Мне довелось консультировать организацию, в которой проводилось по три совещания в день.

Более того, наличие вышеуказанных характеристик вполне способно стать причиной ухода лидера – основателя и последующей смерти организации. 

Почему же переход во «взрослую» жизнь оказывается для организации столь трудным? Потому что он сопровождается тремя главными проблемами:
  • Делегированием полномочий;
  • Сменой руководства;
  • Сменой целей.

Конечным результатом действия этих трёх  факторов – является конфликт с большой буквы «К» между:
  • Старожилами и новичками;
  • Основателями и наёмными менеджерами;
  • Основателями и их компаниями;
  • Организационными и личными целями.

Если компании удаётся преодолеть конфликт и создать эффективную систему управления, то она благополучно переходит к следующему этапу своего развития – «Расцвету», но это уже совсем другая история...

 Руководители и собственники. Присмотритесь к своей организации. На сколько проявляются вышеуказанные симптомы?
 
   На сегодня всё. В следующий раз расскажу о следующей стадии жизненного цикла получившей название "Расцвет". Не пропустите. Продолжение следует...

   P.S. Заметили в организации симптомы описанные выше? Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться сервисом написать письмо автору, который находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются. 
  P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.  

Бизнес-модель в Сбербанке. Пост-релиз семинара.


   
    Вторая половина 2014 года ознаменовалась для предпринимателей наступлением непростых времен: обесценивается национальная валюта, продолжаются санкции, налицо общее изменение конъюнктуры рынка. Эти и многие другие факторы оказывает серьёзное негативное влияние на эффективность деятельности большинства предприятий и организаций.


     Анализируя сложившуюся ситуацию, могу сказать, что самой важной характеристикой, определяющей успех компании на ближайшую перспективу будет являться конкурентоспособность.

   Кризис - это самое лучшее время задуматься над кардинальным улучшением эффективности и продуктивности бизнеса.

       И первый шаг для достижения этого – определить, где в вашем бизнесе существуют "узкие места", какие внутренние ресурсы ещё не используются на 100%. 
   Одним из самых эффективных и технологичных инструментов для решения подобных задач является "Бизнес-модель".

   Построению успешной бизнес-модели и был посвящён обучающий семинар организованный Усинским отделением Сбербанка РФ и консалтинговой компанией "Эксти - группа".

   Вниманию участников был предложен оригинальный подход к повышению эффективности и продуктивности компании через разработку и совершенствование её бизнес-модели. Присутствующие смогли познакомится с одним из самых современных и технологичных инструментов для создания нового и развития существующего бизнеса.

    Изюминкой данного мероприятия стало то, что на нём преобладали представительницы прекрасного пола.

     
При подготовке мероприятия была использована методика построения бизнес-моделей Александра Остервальдера, которая раскрывает логику выбранного компанией способа извлечения прибыли. А. Остервальдер считает, что большой лист бумаги и блок стикеров – это всё, что понадобится для освоения авторского метода создания бизнес-моделей. 

  Каждый информационный блок сопровождался выполнением практических упражнений. 
   По словам участников самым серьёзным испытанием для них стала формулировка "ценностного предложения". Очень трудно  перейти от описания "свойств товара" к описанию "выгод для клиента".

    За два часа в режиме прямого диалога, участники повысили уровень своей управленческой квалификации, познакомились с самыми современными инструментами бизнес-моделирования и провели экспресс-диагностику бизнес-модели своей компании.

   Ну, а теперь слово самим участникам мастер-класса (авторская стилистика сохранена):

       "Я узнала план действий бизнес-модели, его планирование. Моя компетентность по данной теме значительно изменилась в лучшую сторону. Очень интересное и доступное изложение материала".

                                         Гульназ Г. заместитель главного бухгалтера.

              "Впечатление хорошее. Направляет мысли в нужное направление. Информация для меня очень ценная. Моя компетентность значительно изменилась в лучшую сторону. Я полностью удовлетворена участием в мероприятия. Очень интересное и доступное изложение материала".

                                                                   Галина Д. владелец бизнеса.

          "Получила своего рода систематизацию из каких ключевых элементов состоит бизнес. Хочется после семинара сделать анализ и свою деятельность полноценно оценить по этапам. Ведущий мастер своего дела. Молодец! Обязательно порекомендую своим друзьям".

                                      Тамара Ш. индивидуальный предприниматель

       "Было интересно, легко, познавательно, думаю полученная информация принесёт в обработке свои плоды".

                                                                      Мария В. владелец бизнеса
      
    Подобные встречи отныне будут проводится регулярно, а Усинское отделение Сбербанка РФ станет хорошей площадкой для развития бизнеса в городе Усинске. Темой следующей встречи бизнеса и консультанта станут вопросы связанные с подбором сотрудников. Информация о дате и времени будет размещена дополнительно. Следите за обновлениями.

       Ну, и в заключение небольшой фото-отчёт...








воскресенье, 14 декабря 2014 г.

Жизненный цикл организации: "Ловушка основателя"

В прошлой заметке, раскрывая суть изменений происходящих в организации перешедшей в стадию "Вперёд и больше", я остановился на том, что организации которые не смогли смогли создать систему административного управления и регламентировать статус лидера, попадают в так называемую "ловушку основателя".

Что же она собой представляет? Рано или поздно компания перерастает управленческие возможности своего основателя и больше не может существовать в качестве театра одного актёра. 

Осознав это, хозяин либо решает выстроить систему управления бизнесом – тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжается цепляться за роль «главного специалиста» или «главного пожарного» - тогда всё остаётся по-прежнему или компания, достигнув пределов компетентности своего владельца, начинает медленно деградировать. Энергия и таланты первого лица, увы, тоже не безграничны.       Подробнее об "управленческих ролях" читайте в заметке: "Кто я в своём бизнесе?"

 В вашей организации не так? Охотно верю, только ответьте мне на один вопрос: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным мобильным телефоном?

Можно ли вырваться из порочного круга? Да, если вы готовы от «ручного управления» перейти на системный уровень. То есть от бардака – к качественной и стабильной работе, результаты которой предсказуемы и «вшиты» в саму систему.  

В бизнес можно вкладывать мозги, а можно деньги. Первое – эффективнее. Второе – проще. Выбор, как всегда, за вами. Сделайте его, честно ответив самому себе: «Да» или «Нет», без всяких там: «Ну, в принципе…».

Однако, чаще всего, оказавшись в подобной ситуации, первое лицо предпринимает попытки делегировать полномочия и ответственность своим подчинённым, что в конечном итоге приводит к децентрализации управления и утрате контроля. 

В попытках его вернуть основатель пытается ввести в организации всевозможные правила и ограничения, догадайтесь, кто их нарушает первым? Единственный и неповторимый отец – основатель.


       Ниже я привожу "симптомы" которые в наибольшей степени характерны для компаний достигших этапа «Вперёд и больше». Как обычно разделю их на две группы: "Естественные" и "Аномальные":

            Естественные:
  • Уверенность в собственных силах;
  • Рвение;
  • Концентрация ресурсов;
  • Ориентация на сбыт;
  • Поиск новых возможностей;
  • Сбыт, превышающий возможности доставки;
  • Недостаточный контроль издержек;
  • Отсутствие продуманной системы оплаты труда;
  • Нечёткие обязанности;
  • Основатель незаменим.

             Аномальные:
  • Самонадеянность;
  • Отсутствие фокуса;
  • Размазывание ресурсов;
  • Преждевременная ориентация на прибыль;
  • Отсутствие ограничений выбора направлений работы;
  • Продажи несмотря на то, что не можем обеспечить нужное качество;
  • Полное отсутствие контроля над издержками;
  • Завышенная заработная плата персонала;
  • Отсутствие системы отчётности;
  • Основатель по прежнему не заменим, но не способен спасти компанию.

 Господа руководители и собственники. Присмотритесь к себе и своему "детищу". На сколько для вас и вашей организации характерны вышеуказанные симптомы?
 
   На сегодня всё. В следующий раз расскажу о следующей стадии жизненного цикла получившей название "Юность". Не пропустите. Продолжение следует...

   P.S. Заметили в организации симптомы описанные выше? Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться сервисом написать письмо автору, который находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

   P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.  


пятница, 12 декабря 2014 г.

Жизненный цикл: стадия "Вперёд и больше"

Мы продолжаем разговор о жизненном цикле организации. В прошлый раз мы рассмотрели, что происходит в организации находящейся на стадии "Младенчества" и какие проблемы её подстерегают (подробнее об этом читайте в заметке: "Жизненный цикл: стадия "Младенчество")

Кратко напомню, что для того чтобы выжить на этапе "Младенчества" организация должна стать сбытовой, а для этого, прежде всего, необходимо стабилизировать продукт, разработать сбытовую политику и приступить к её реализации. Также должны быть разработаны стимулирующие материалы, адекватно отображающие компанию и её продукт на рынке.

        Если переориентация на сбыт оказывается успешной, то организация переходит в стадию «Вперед и больше».

Это стадия большой экстенсивности. Все идет вширь и в рост: больше персонала, оборотов, клиентов, площадей, оборудования. Успех налицо и приводит к некоторым преувеличениям своих возможностей и пренебрежению опасностями. 

Много ошибок, но они легко прощаются. Конфликты возникают, но в основном на деловой почве - как лучше решать возникшую задачу - и потому быстро забываются.

В компаниях, достигших этапа "Вперёд и больше", каждая благоприятная возможность, рассматривается как приоритетная. На совещании в одной такой компании менеджеры попытались перечислить все приоритетные направления в организации. 
В итоге их количество составило 123. Это слишком много, так как слишком много приоритетов фактически означает их отсутствие. 

Руководителям таких компаний я всегда задаю один и тот же вопрос: «Сколькими видами бизнеса вы занимаетесь?» Когда составление списка подходит к концу всегда вспоминается ещё одна сделка, ещё один продукт, ещё одно направление или ещё одна возможность, которую они собираются использовать.

На этом этапе рост продаж достигается легко и быстро, поэтому основатели компаний расслабляются. Они не планируют результаты. Они их просто ждут. И подобное ожидание часто обходится им чересчур дорого.

На этапе «Вперёд и больше» компания уже имеет широкий набор систем стимулирования и обладает штатом работников с разными способностями. Кто и что должен делать и за что отвечать, обычно определяется на основе случайных решений.

Самонадеянность, обусловленная успехами, реактивная ориентация на сбыт (следование за спросом), неопределённость задач и обязанностей приводит к отсутствию фокусировки предпринимаемых усилий. И если это продолжается достаточно долго, то организация может стать банкротом. Выживание будет зависеть от разработки правил  игры в отношении того, чего не нужно делать.

Организации, которые достигли этапа «Вперёд и больше», но не смогли создать систему административного управления и регламентировать статус лидера, попадают в так называемую "Ловушку основателя".

Что она собой представляет? Об этом обязательно расскажу в одной из следующих заметок. Продолжение следует, не пропустите... 

       P.S. Заметили в организации симптомы описанные выше? Не можете определиться с приоритетными направлениями в бизнесе? Следуете за спросом вместо того чтобы формировать его? Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться сервисом написать письмо автору, который находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

   P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.  


понедельник, 8 декабря 2014 г.

Жизненный цикл: стадия "Младенчество"

Данная заметка продолжает цикл публикаций посвящённых жизненному циклу организации, начало смотрите здесь

В прошлый раз мы подробно рассмотрели, что происходит с организацией на стадии "Рождения", какие проблемы её подстерегают и как их преодолеть. Предположим, что отцам - основателям удалось  справиться с естественными проблемами и не допустить появления аномальных. 
Что же происходит с организацией дальше?

После принятия риска организация существенно меняется. Для оплаты счетов требуются реальные денежные средства. Фокус начинает смещаться с "идей" и "возможностей" на получение "конкретных результатов", а для этого компания должна "продавать" и "продавать". 

Происходит "ориентация на продукт". Сотрудники занимаются совершенствованием продукта, технологиями его производства, проблемами производства и эффективности.

В этой фазе развития организации важно не то, что кто-то думает, а то, что он конкретно делает. 

Вопрос, который основателя задают себе и своим работникам, звучит следующим образом: «Что вы сделали? Сумели ли вы что-нибудь продать, произвести или довести до конца?»

Организация младенец должна "продавать", "продавать" и ещё раз "продавать". Продажи имеют ключевое значение, поскольку без притока денежных средств молодая компания не сможет выжить. Тем не менее, большинство компаний находящихся в стадии «младенчества» имеют весьма слабый сбыт. Это может стать причиной гибели организации, поскольку компания будет испытывать дефицит финансов, лишиться поддержки инвесторов и, в конечном счёте, разорится.

Для того чтобы выжить на данном этапе организация «младенец» должна стать сбытовой организацией, а для этого, прежде всего, необходимо стабилизировать продукт, разработать сбытовую политику и приступить к её реализации. 
Также должны быть разработаны стимулирующие материалы, адекватно отображающие компанию и её продукт на рынке.

    Если переориентация на сбыт оказывается успешной, то организация переходит в стадию «Вперед и больше». Если же нет, то организацию ждёт смерть в младенческом возрасте.

    Проблемы "младенческого возраста" также разделим на две группы: "естественные" и "аномальные":

       Естественные:
  • Ориентация на продукт;
  • Отсутствие управленческой структуры;
  • Отсутствие делегирование полномочий;
  • Концентрация управления в одних руках при наличии готовности слушать и слышать других;
  • Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиций.

       Аномальные:
  • Преждевременная ориентация на сбыт;
  • Преждевременное делегирование полномочий;
  • Преждевременное появление правил, систем и регламентов;
  • Утрата контроля со стороны основателя;
  • Вера в собственную непогрешимость;
  • Негативное изменение стиля руководства;
  • Получение краткосрочных кредитов для долгосрочных инвестиций. 
    Господа руководители и собственники. Присмотритесь к своему "детищу". На сколько для вашей организации характерны вышеуказанные проблемы?
    
   На сегодня всё. В следующий раз расскажу о стадии жизненного цикла получившей название "Вперёд и больше". Не пропустите. Продолжение следует...


   P.S. Заметили в организации симптомы описанные выше? Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться сервисом написать письмо автору, который находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

   P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.  



суббота, 6 декабря 2014 г.

Мы боремся за чистоту русского языка или о коучинге "бедном" замолвите слово

    Так уж получилось, что взявшись за труд писать о бизнесе, для бизнеса и про бизнес, я вольно или невольно стал автором и ведущим рубрики "Школа бизнеса" в местной городской газете.

 Опубликовав в блоге несколько заметок посвящённых "коучингу", я решил обобщить опыт и мысли в данной области и познакомить читателей газеты с технологией "коуч-консультирования". 

   Написав статью и отправив её в редакцию, я довольный стал ждать выхода очередного номера газеты, который хотел с гордостью продемонстрировать своим домашним. 

   Но не тут то было. К моему глубокому удивлению, редакция статью забраковала. На моё "Почему?!", мне вежливо разъяснили, что газета борется за чистоту русского языка, а тут очередной "новояз"...

  Чтобы статья была опубликована, необходимо иностранное слово "коучинг" заменить на аналогичное русское. Например, на слово "тренер". Ведь именно так слово "коуч" переводится с английского. Так то оно так, да не так. 

    Действительно английский глагол "to coach" можно перевести на русский язык как "наставлять, тренировать, подсказывать, снабжать фактами". 

    Вот только коучинг - это профессиональная помощь клиенту, которая не имеет ничего общего с тренерством, наставничеством и т.д. Об этом я уже подробно писал здесь и здесь. И как оказалось аналогов слову "коучинг" в русском языке просто не существует, как нет и общепринятого определения коучинга.

     Безусловно "борьба за чистоту русского языка" - это весьма благородное занятие, да я и сам не любитель смешивать английский с нижегородским. Вот только в погоне за этой самой "чистотой" не "выплеснуть с водой и ребёнка". А вы, что думаете, по этому поводу, уважаемые читатели?

    P.S. Хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику, обсудить заметку с автором, пишите мне лично по адресу: pokrovskiy@exct.ru (письмо можно отправить прямо внизу этой страницы или воспользоваться сервисом написать письмо автору, который находится справа от текста). Вы также можете оставить комментарии (воспользуйтесь сервисом отправить комментарий внизу страницы). Они всегда приветствуются и не редактируются.

   P.S.S. Если Вы считаете, что эта заметка будет интересна кому-то из Ваших коллег, партнёров, друзей или клиентов, может помочь ему в бизнесе или в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную заметку. Вы также можете рекомендовать заметку в социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.