В начале
очередного рабочего дня в дверь кабинета тихонечко постучали и попросили
разрешения войти. На пороге кабинета возникла моя знакомая - менеджер по
персоналу Ирина, с зареванным лицом и хлюпающим носом. «Так отличное начало дня,
однако, — тихо проносится в моей голове. — На часах 09:01, а в кабинете уже
ходячая депрессия». Ставлю чай, за валокордином вроде бы бежать рановато, а вот
пустырник будет в самый раз. Ну, что же к консультанту с радостью обычно не
приходят, послушаем, с чем же на сей раз пришли… Профессия, знаете ли,
обязывает.
Выслушиваю
сбивчивую речь. Всё ясно! Классика жанра! "Шеф, шеф всё пропало: гипс снимают, клиент уезжает..." Директор опять забраковал кандидатов,
а кандидатов на рынке нет, а хороших, вообще нет, а она уже посмотрела 50
человек, и все они где-то работали же… В общем, можно садиться писать сценарий
для фильма: «Кадры решают всё». Думаю, что не ошибусь в репликах, которые будут
знакомы любому HR-специалисту
до тошноты. Отпаиваю нашу страдалицу чаем и пустырником… Ага, уже улыбается,
платочек выбрасывает в корзину. Всё можно приступать к «разбору полётов». Берем
листочек бумаги, анализируем ситуацию, ищем причины и следствия и видим, что наш
HR-менеджер плохо
понимает цели и задачи должности, к сожалению, не умеет оценивать
профессиональные компетенции кандидатов, часто ошибается в личностном профиле…
Тоже все знакомо.
Проводим
беседу на тему: «Не боги горшки обжигают!», составляем план действий. Все, тема
закрыта, чай выпит, пустырник действует, настроение у клиентки боевое. «Можете
идти, боец HR-фронта!» Ну вот,
упорхнула, улыбаясь, а мы займемся поисками ответа на один из вечных русских
вопросов: «Что делать?»…
В наших
поисках мы плавно подошли к новому важному вопросу: как, с помощью чего и в
каком виде можно описать такие категории, как «должность» и «сотрудник». Нам
нужен некий универсальный набор измерений, а также критерии, которые бы
одинаково хорошо описывали и должность, и человека.
Что может
отвечать этим требованиям? С одной стороны, должность «требует» определённых
знаний для решения заложенных в ней задач, а с другой стороны, нужен набор
специфических человеческих качеств, которые бы органично сочетались с
требованиями должности. А также необходима способность человека к определённым
действиям, т.е. наличие у кандидата конкретных поведенческих индикаторов.
Соединив воедино знания, свойства личности и проявляемых в поведении умений мы
бы получили искомый инструмент…
Оказывается,
что такой инструмент уже существует и называется он «Профиль должности
(сотрудника)». Об этом инструменте я уже подробно рассказывал в прошлых
выпусках (смотри: «Нужен мне работник – повар, конюх и плотник…», «Что в должности твоей…?») и даже описывал подробный алгоритм его построения («Что нам стоит профиль построить»). В сегодняшней заметке я хочу чуть подробнее
остановиться на самом алгоритме и его шагах.
Шаг номер раз: Формулировка целей, для
достижения которых существует должность. Приступая к формулированию целей,
обратите особое внимание на то чтобы в итоге вы не пришли к тому, что в
компании все должности нужны для одних и тех же целей. В глобальном смысле это
так и есть, но не очень удобно в смысле утилитарном. Сформировав древо целей,
выберите из них только те, в достижении которых указанная должность
непосредственно участвует. Формулируйте ограниченное количество целей,
идеально, если одна, максимум 3-4. Увеличение количества целей неизбежно приведёт
к размыванию функций должности. Сформулировав требуемое количество целей,
обязательно проверьте их на конкретность и непротиворечивость друг другу.
Убедитесь (перепроверьте), что должность, для которой вы составляете профиль,
действительно участвует в их достижении.
Вопросы, которые
помогают сформулировать цели, могут быть следующего характера:
1)
Какой основной вклад вносит данная должность в
успех организации в целом?
2)
Что данная должность делает в организации
такого, чего не делает никто?
3)
В чём это конкретно выражается?
4)
Что потеряла бы организация, если бы должность
перестала существовать?
Шаг номер два: Описание бизнес-процессов и
выделение ключевых задач. Приступая к этому шагу имейте в виду, что независимо
от того описаны в вашей компании бизнес-процессы или нет, они объективно
существуют. Поэтому если вам лень заниматься разумной формализацией
бизнес-процессов, то на втором этапе необходимо выделить самые существенные
элементы бизнес-процессов, в обеспечении которых участвует должность. И уже
отталкиваясь от них сформулировать ключевые задачи. Без такой предварительной
работы грамотно сформулировать задачи не получиться. Приступая к формулированию
задач, придерживайтесь разумных ограничений, старайтесь, чтобы количество задач
не превышало 5-7. Проверьте список задач на соответствие критериям SMART (подробнее об этом смотри
здесь). Убедитесь, что список задач непосредственно связан с достижением
сформулированных ранее целей.
.jpg)
Шаг номер три: Определение ресурсов. На
данном этапе необходимо определить, чем конкретно пользуется должность для
решения задач и достижения целей. Ресурсы в данном случае могут пониматься в
самом широком смысле. Формируя список ресурсов, не забудьте про информационные
ресурсы, а также властные полномочия. Здесь также крайне важны качественные формулировки
– чем более конкретно описан ресурс, тем чётче вы будете понимать оснащённость должности,
и можете её описать. Ограничений по количеству ресурсов нет, однако необходимо
помнить про феномен «катастрофического поглощения», так как любая должность будет
стремиться стянуть на себя максимум из имеющихся ресурсов. Цель шага номер три
понять, что действительно необходимо должности для эффективного решения задач,
т.е. «ресурсонаполнение» профиля должности.
Шаг номер четыре: Расстановка приоритетов
среди выделенных ключевых задач. Цель данного шага проранжировать задачи по
степени их важности. Как правило, данный шаг вызывает наибольшую сложность, но
без него практически невозможно определить, на что именно и сколько ресурсов
будет тратить должность при решении поставленных задач. При расстановке
приоритетов лучше использовать баллы или проценты, определившись заранее с их
критическим количеством. Если вы взяли за основу проценты, то их общая сумма не
должна превышать 100%. Для бальной системы установите пороговое значение общей
суммы баллов для должности. Зачастую при прохождении данного шага выявляется,
что есть две должности, которые называются одинаково, решают одни и те же
задачи, но приоритетность этих задач существенно различается. При выявлении
таких фактов, есть смысл ввести различия в названия этих должностей.
Шаг номер пять: Определение поведенческих индикаторов. Цель данного шага –
оцифровка поведенческих индикаторов должности. Обычно у клиентов сразу же
возникает вопрос – где брать эти пресловутые индикаторы. Взять их можно
пригласив в компанию консультанта или в интернете, где представлены
многочисленные библиотеки этих самых поведенческих индикаторов. Как говориться Google вам
в помощь. Приступая к оцифровке, активно пользуйтесь результатами, полученными
при выполнении шагов 3 и 4. Особенно четыре, так как именно от расстановки
приоритетов будет зависеть, что конкретно будет делать должность для решения
поставленных задач. Отлично если вам удалось заранее договориться с вашими
коллегами экспертами о поведенческих индикаторах, снять возможные вопросы и
конкретизировать смысл каждого индикатора. Выберите и договоритесь заранее о
размере шкалы, с помощью которой вы будете мерить должность по всем индикаторам.
Безусловно,
мне не удалось описать все возможные «грабли» и «подводные камни», на которые
вам придётся наступить или столкнуться при самостоятельной разработке профиля
должности. Но я и не ставил перед собой такую задачу. Процесс создания профиля
должности вряд ли можно назвать лёгким и необременительным занятием – скорее всего,
всё с точностью да наоборот. А отсюда следует ещё один важный вывод: до начала
процедуры подумайте над её стоимостью и стоимостью решения, которое вы хотите
получить с помощью этой процедуры. И если по результатам размышлений вы придёте
к выводу, что баланс слишком «невкусен» - не стоит браться за столь
дорогостоящий процесс, результатами которого вы не сможете сполна насладиться.
Удачного вам
бизнеса!
P.S. Испытываете трудности в построении
профиля должности, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение,
критику, поделиться результатами выполнения заданий, обсудить пост с автором,
пишите мне лично по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте
комментарии в блоге или на моей страничке в контакте: https://vk.com/alexsey_pokrovskiy
P.S.S. Если Вы считаете, что эта
информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей или клиентов, может
помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите ему ссылку на данную
заметку. Вы также можете рекомендовать статью в социальных сетях, нажав на соответствующую
кнопку.
Комментариев нет:
Отправить комментарий