Внутренних коучей пора оптимизировать, то есть: почти всех - уволить. Сейчас же.

   

  Уважаемые читатели. В сегодняшнем обновлении блога публикую статью Павелса Ромашинса о том почему сокращение расходов на развитие персонала - на тренинги, коучинг и тому подобное - это правильно, а также о том кто способен сегодня забрать функционал по развитию сотрудников в компании?

     Павелс Ромашинс - директор по карьерному росту и корпоративной культуре крупнейшего сотового ритейлера России (штаб-квартира, Москва). Автор и ведущий программы "Открытый эйнштейновский коучинг" (провокация развития).

    

    Один современный бизнес–мудрец сказал: «Инновации уместны всегда — и тогда, когда в компании всё идет легко, и тогда, когда начинаются трудности».

    Сейчас, объективно, на рынке трудные времена. И на мой взгляд, сегодня правильно действуют те компании, которые сокращают расходы на развитие персонала — на тренинги, коучинг и тому подобное.

   Дело в том, что ни внутренний тренер, ни коуч, ни сотрудники учебных центров НЕ являются теми людьми, которые напрямую приносят деньги компании (сокращая расходы и/или увеличивая доходы). И это НЕ то подразделение, которое обеспечивает операционную сторону бизнеса (это не финансовый отдел, не маркетинг, не бухгалтерия, не отдел кадров — без которых никак не обойтись).

  Возникает вопрос: КТО способен сегодня забрать функционал бизнес-тренеров и коучей в компании (задача которых — развитие персонала)?

  Сегодня в правильных компаниях это делают сами руководители. Каждому руководителю в трудовой договор, в его должностные обязанности мы зашиваем его ответственность за развитие сотрудников. Если при этом ещё удаётся внедрить систему краткосрочной материальной мотивации, то это начинает работать как коммерческий проект (но не во всех компаниях этот элемент можно быстро разработать).

  Иными словами, начальник становится для своих подчинённых и наставником, и ментором, и медиатором, и бизнес–тренером, и коучем.

   При этом — следующий вопрос: как же быть с учебным центром или отделом обучения? 

   Очень просто: лучших бизнес–тренеров переориентировать на обучение начальников — чтобы начальники научились обучать и развивать своих подчинённых. С остальными  бизнес-тренерами — попрощаться на время. Лучше — на долгое время.

   Более того, есть и ещё один значимый пласт: для многих сотрудников их начальники НЕ являются авторитетом — таким, как внешний тренер или коуч. И это одна из основных причин, почему сотрудники так любят внешнее обучение — в новом тренере они видят авторитет (в силу нескольких субъективных причин).

  Сегодня авторитетом в части развития подчинённых становится правильный начальник. Это происходит в правильных компаниях. Таких, по моим наблюдениям, становится всё больше и больше.

      Удачи нам всем в этом! ((—:

   Статья опубликована в журнале "Коучинг в организации" и также доступна по ссылке: http://coaching-org.ru/kouch-on-layn/pavels-romashins-o-tom-chto-vnutrennih/

  P.S. Уважаемые руководители: 

          Кто в вашей компании занимается развитием сотрудников? 

      Готовы ли вы взять на себя ответственность за развитие персонала компании? 

        Готовы ли вы быть для своих подчинённых и наставником, и ментором, и медиатором, и бизнес–тренером, и коучем? 

       Владеете ли вы для этого соответствующим инструментарием?

    Готовы ли вы к тому, чтобы работу по развитию сотрудников вашей компании, рассматривать как коммерческий проект?

     

    Вопросы отнюдь не праздные и весьма актуальные в нынешнее кризисное время. Буду рад вашим письмам, ответам и комментариям.