12
марта 2014 года, в ресторане «Джумейра», состоялся четвёртый по счёту деловой
обед, участниками которого стали руководители, владельцы бизнеса, а также
ведущие специалисты предприятий Усинска.
В чём причина
низкой производительности труда? Как добиться, чтобы сотрудники работали не на
себя, а на общий результат? Как сделать так, чтобы они вообще работали, а не
имитировали бурную деятельность? Как довести цели фирмы до уровня конкретных
исполнителей? Эти и другие злободневные вопросы стали предметом разговора с
консультантом.
Сколько теряет Ваш бизнес?
Уважаемые
участники! Сегодня у меня к вам только один вопрос: «Сколько теряет
бизнес, если вы позволяете сотрудникам работать без технологий?» Так начал
своё выступление Алексей Покровский, консультант по управлению, бизнес-тренер и
коуч. Это очень не по-русски: заглядывать в будущее, подкладывать соломку в
опасных местах, позаботиться о сотрудниках, чтобы они были подготовлены и
гарантированно могли справиться как с простой, так и с более сложными задачами.
Очень не
по-русски вкладываться в сотрудников – дорого и высокий риск. Они научатся и
уйдут в «нефтянку». При этом человеческий фактор в российском бизнесе законно
на первом месте: «Кадры решают все!» Нам нужны лучшие исполнители и
лучшие руководители. Желательно сразу и без особых усилий с нашей стороны.
Мы доверяем
ответственную работу только лучшим, тем, в ком мы уверены, как в себе самом.
Пожалуй, это основная причина сложности делегирования для большинства
руководителей. Когда доверить некому, делаем сами.
Описанная технология
работы могла бы отлично выручить. Но... Но мы не знаем, как ее создавать,
никогда своими руками не делали. Формулировать и понятно записывать мысли – это
просто катастрофа. Попытки писать инструкции были у многих. Только где эти
инструкции? Мало кто ими пользуется.
Однако в каждой организации имеются скрытый
ресурс, позволяющий добиться максимальной эффективности сотрудников.
Куда
уходят цели?
Признайтесь, господа руководители: в ваших
организациях цели сильно рассеиваются. Возможно, вы тщательно их прорабатываете
на общефирменном уровне, но, проходя через разные подразделения, ваши цели
настолько преломляются, через личные и групповые интересы, что от них мало чего
остаётся. Организация, как автомобиль на скользкой дороге, начинает терять
управляемость. Одно неверное движение и…. вы сами знаете, где можно оказаться.
Чем крупнее и старше организация, тем сильнее
в ней проявляется рассеивание целей. Можно ли это преодолеть? Как объединить
цели сотрудников и подразделений вокруг общефирменных целей? Как повысить
исполнительскую дисциплину и производительность труда в компании?
Одним из способов является грамотное
определение служебных функций. Вы регулярно им пользуетесь, хотя совершенно не
умеете этого делать. Более того, мало кто из руководителей видит, какой огромный управленческий
ресурс содержится в решении этой задачи.
Традиционно, чтобы сильно себя не утруждать,
директора «выкручиваются» парой-тройкой следующих методов:
1. Попросить
самого работника написать для себя задачи и составить должностную инструкцию.
Директор потом её почитает, обдумает и что-то добавит-убавит-изменит.
2. Поспрашивать
«вокруг» - у кого, чем занимается аналогичный сотрудник.
3. Можно
дать задание секретарю или HR-службе, посмотреть в интернете или купить сборник с
готовыми должностными инструкциями, на основании которых разработать
собственные.
Созданные
такими способами документы не несут в себе никакой управленческой ценности. На
худой конец их можно предъявить контролирующим органам при проверке.
В качестве
примера приведу фрагмент текста с сайта агентства «Бизнес-сфера», предлагающего
услуги по ведению кадрового учёта:
«Законом предусматривается ответственность
за нарушение норм трудового законодательства, связанных с ошибками при кадровом
учете. Поэтому последствиями нехватки времени или небрежного кадрового администрирования
могут стать проверки трудовой и налоговой инспекции, административные штрафы и
судебные разбирательства.
Мы предоставляем профессиональные
услуги по ведению кадрового учета на постоянной основе, далее следует
перечень услуг.
Целью оказания услуг является:
- Успешное
прохождение проверок Государственной инспекции труда.
- Сокращение трудовых и материальных затрат на
постановку и ведение кадрового делопроизводства.
- Отсутствие
трудовых споров с работниками».
Давайте оставим без
внимания стилистику и посмотрим на этот текст клинически.
Какая причина работы над кадровыми документами
здесь повторяется больше всего?
Для ответа выделим ключевые
слова: «проверки трудовой и налоговой
инспекции»; «прохождение проверок»;
«административные штрафы»; «судебные разбирательства»; «материальные затраты»; «трудовые споры».
То есть главный мотиватор в
работе над кадровыми документами - защита от государства, конфликтных
сотрудников, судебных разбирательств, административных штрафов. Из этого прямо
следует, что никакой управленческой ценности такая работа не имеет.
В этом плане очень
показателен ещё один пример: в разговоре с одним из руководителей я
поинтересовался наличием на предприятии должностных инструкций работников.
Есть, ответил мне директор, но мы ими не пользуемся, так как у меня все
сотрудники универсальные, что я им скажу, то они и делают.
Очевидно, что в этой
организации используется «управление по заданиям», т.е. я
сказал – ты сделал. А если не сказал, то ….
Безусловно, такой способ имеет
право на существование, но это самый низший уровень управления. Если вы хотите
развивать свою организацию, сделать её эффективной, способной достигать
поставленных целей, необходимо повышать и качество менеджмента, переходя к
более сложным и эффективным способам управления.
Практически в каждой организации
имеется документ под названием «должностная инструкция». Суть его сводится к
описанию направлений и сфер деятельности, например:
- проведение маркетинговых
исследований;
- организация текущего и перспективного
планирования;
- координация деятельности
подразделений и т.д.
А
также перечислению перечня действий, которые исполнитель должен совершить в
пределах полномочий. Например:
- контролирует работу сотрудников
таких-то подразделений;
- отвечает за организацию и
проведение того-то;
- подготавливает такие-то планы и
т.п.
Список примеров можно продолжать до
бесконечности, но ключевыми словами, которые фигурируют в подобных документах,
будут: «координирует», «контролирует», «отвечает», «организует» и т.п. Согласитесь,
что всё это некое описание процессов и действий. Отсюда возникают два основных
вопроса.
Первый: можно ли создать документ, в котором будут перечислены
все действия работника, на все случаи жизни? Думаю, что любой здравомыслящий руководитель
ответит, что это не возможно.
Тогда второй вопрос: В каком случае действия
по подготовке, организации, контролю, координации и т.п., будут считаться
успешными, а когда неудовлетворительными?
Ответить на этот вопрос невозможно,
если не сформулировать результат, который должен быть достигнут в процессе
выполнения работы.
Руководитель отдела маркетинга обращается
к сотруднику, читающему газету в рабочее время: «Ты что сейчас делаешь?» -
«Осуществляю мониторинг рынка». Всё верно. В должностной инструкции так и
записано: «осуществляет мониторинг рынка», т.е. работник выполнил всё
предписанное ему. Но какой результат должен быть получен при таком «мониторинге»?
Вы готовы покупать у работника «осуществление мониторинга рынка» и другие
подобные действия? Если да, тогда не жалуйтесь на низкую исполнительскую
дисциплину, падение уровня производительности, раздувшийся фонд оплаты труда и
прочие «прелести» управления по заданиям.
Ещё одна типичная ошибка, регулярно
встречающаяся на практике – засорение служебных функций описанием квалификационных
требований.
Господа руководители, Вы принимаете
на работу специалиста? Тогда аттестационные документы гарантируют его
квалификацию. Они вызывают у вас сомнение? Проверьте их достоверность. Более
того, вы допустите к работе человека, который не обладает требуемым уровнем
образования, стажем работы, не имеет необходимых знаний, навыков и компетенций?
Уверен, что нет. Тогда зачем Вы засоряете управленческий документ указаниями на
средства, знания и навыки, которые должен использовать сотрудник? А ведь подобными
ненужностями управленческая документация просто изобилует.
Я утверждаю, что одна из причин
неэффективности управления в наших организациях состоит в том, что работники
плохо знают, чего от них организация хочет на самом деле. Да и сама организация
зачастую затрудняется сформулировать конкретные требования к своим сотрудникам.
Управление в такой
организации строиться по принципу, описанному В. Шишковым в романе
«Угрюм-река»: «…Соблюдёшь мой антирес,
озолочу. А каков этот самый антирес, кумекай сам».
В процессе выступления мне удалось
убедить собравшихся, что традиционный подход к определению служебных функций –
через описание сфер деятельности и перечня действий работника, далеко не лучший
способ, хотя и повсеместно используемый.
Что могу
пр предложить взамен? Методология глубокого управленческого консультирования
исходит из того, что в организации должно
действовать правило: «мы все друг другу клиенты». Каждое подразделение должно определить своих
клиентов (внешних и внутренних), работать на них, «продавать» им те «продукты»,
которые они запрашивают.
Эта концепция получила название «продуктный подход» к
определению служебных функций. Суть его в том, что организация формулирует
сотруднику конкретный результат, который должен быть им обеспечен и который
фирма у него покупает. Это могут быть новые клиенты, качественно обученные
сотрудники, отсутствие претензий контролирующих органов по сданной отчётности и
т.д.
Главное, что продуктный подход позволяет определить
должностную функцию как общефирменную цель, доведённую до уровня
конкретного подразделения или исполнителя. Иначе можно сказать, что должностная
функция – это конкретный вклад подразделения и сотрудника в достижение целей
фирмы.
Почувствовали разницу? В ней и заключается весь смысл
работы по определению служебных функций сотрудников. Продуктный подход
позволяет руководителю ясно и чётко ответить на вопрос: чего же собственно
фирма хочет от каждого подразделения и сотрудника? Данный подход является
отличным инструментом, позволяющим преодолеть феномен рассогласования целей.
Использование продуктного подхода сильно развивает
управленческое мышление сотрудников, побуждает их к пересмотру собственных
целей, помогает правильно расставить приоритеты и определить предпочтения.
Результаты работы будут прекрасной основой для разработки
критериев оценки эффективности сотрудников и системы их мотивации. Именно мотивирующая
оценка персонала станет темой следующего бизнес-ланча, который состоится 26
марта 2014 года.
P.S. Испытываете
трудности в определении служебных функций сотрудников, хотите задать вопрос, высказать восхищение, одобрение, критику,
поделиться результатами выполнения заданий, обсудить заметку с автором,
пишите мне по адресу: alexpokrov72@mail.ru, оставляйте комментарии в блоге или на моей
страничке в контакте: https://vk.com/alexsey_pokrovskiy
P.S.S. Если
Вы считаете, что эта информация будет интересна кому-то из Ваших коллег, друзей
или клиентов, может помочь ему в бизнесе и в жизни - пожалуйста, перешлите
ему ссылку на данный пост. Вы также можете рекомендовать эту заметку в
социальных сетях, нажав на соответствующую кнопку.
Комментариев нет:
Отправить комментарий