Чем болеют фирмы?

Если окинуть взглядом путь, который прошли российские предприятия с начала рыночных реформ (1988 г. - первые кооперативы), то сегодня можно сказать, что бизнес в России постепенно становится цивилизованным.  Вы скажете, что слишком медленно. Я думаю, что даже очень быстро.

За 20 с лишним лет российские бизнес-структуры прошли путь, который в эволюционно развивающейся экономике проходят за несколько десятков лет, а то и столетие (“японское чудо”, послевоенные реформы Де Голя во Франции и  Эрхарда в Германии).

    Как в калейдоскопе промелькнули первые кооперативы, залоговые аукционы, приватизация, галопирующая инфляция, многочисленные товарно-сырьевые биржи,  впечатляющий рост и обвальное падение новых бизнес-структур (биржа «Алиса»,  «МММ»,  «Хопер-Инвест» и т.д.).          

Предприятия и организации, «выжившие» в это тяжелое время, закаленные в борьбе  с быстро, порой даже мгновенно,  меняющейся рыночной ситуацией, исчерпав практически все ресурсы внешней среды, перешли в фазу «угасающего роста». С уверенностью можно констатировать, что период  «сверхбыстрого» роста и «сверхприбылей» прошел. На рынке бурный расцвет тендеров и аукционов привел к появлению огромного количества «фантомных компаний» из 1-2 человек, готовых снижать цены ниже пределов здравого смысла. Отношения упрощаются до примитивнейших: дешевле, дешевле, ещё дешевле. Невыполнение обещаний и договоров стало нормой. Появилась отговорка на все случаи жизни – кризис.

     У власти и в деловых кругах сформировалось убеждение, что во всём виноваты макроусловия. Вот проведём налоговую реформу, разберёмся с монополиями, вступим в ВТО,- и всё экономика пошла в гору. Но на пути в эту гору она спотыкается, слабо дышит и сбивается с шага из-за застарелых болезней.

Что день грядущий нам готовит?

Большинство болезней российские бизнес-структуры  унаследовали ещё от советской системы управления.

     В первую очередь – это неумение работать с будущим. Методы стратегического управления большинству руководителей абсолютно неведомы. Другие, ссылаясь на пресловутую «российскую специфику» пребывают в убеждении, что стратегический менеджмент организации не нужен, так как страшно далек от жизни. Тем более нашей, российской. Вот и получается, что горизонт планирования не превышает трёх лет, а впору уже переходить к поквартальному (с ежегодным – уже проблемы).

Господа бизнесмены, стратегическое управление – это не долгосрочные прогнозы рынка! Действительно, прогнозы редко когда сбываются, поскольку основаны на существующих тенденциях. В условиях крайней неопределённости эти тенденции ломаются, и происходит отклонение от той траектории, на которую компания изначально рассчитывала.

Задача менеджмента не прогнозировать, а предугадывать тенденции. Смотреть не назад (как часто делают аналитики), а вперед: завтрашние клиенты, завтрашние рынки, завтрашние возможности. Так и только так можно справиться с изменчивым многообразием жизни.

Кнут и пряник

Следующая застарелая организационная болезнь – демотивирующий стиль руководства. Он буквально «обесточивает» целые коллективы в самые ответственные для организации моменты.

Директора и президенты компаний! Посчитайте сами: каково в ваших приказах соотношение поощрений и наказаний ваших подчиненных. Только при подсчёте поощрений не учитывайте «датские», то есть приуроченные к определённой дате: День нефтяника, 8 марта и т.д.

Думаю, что статистика будет примерно 1:3 в пользу выговоров, депремирования и прочих репрессий.

Ситуация усугубляется ещё и тем, что все представления руководства, о мотивации персонала, не идут дальше материального стимулирования, что затратно и неэффективно. Если среди читателей найдётся руководитель, который считает, что правильно определяет служебные функции своих работников и на его предприятии внедрена эффективная система мотивации персонала, пусть откликнется.

Куда уходят цели?

В теории организации давно известен, так называемый закон департаментализации. Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель, которая не сводится к текущей доходности. Достичь указанную цель можно только одним способом – разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд и так далее через всю организационную иерархию до самого последнего исполнителя. А когда попытаемся сложить совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем уровне, то исходную, общефирменную цель мы уже не получим. Разница будет обязательно. Причём всегда. Одной из причин феномена рассеивания целей  является – автаркия подразделений. Это когда отделы, службы замыкаются на спущенной им цели, рассматривая её как единственно главную, в отрыве от других подразделений и даже самой фирмы.

Руководители и собственники, присмотритесь к своему детищу. Насколько сильно в вашей организации рассеивание целей. Оно неизбежно для любой организации, однако степень его проявления зависит от размеров бизнеса, дистанции власти и степени мотивированности персонала. И мало кто из Вас догадывается, какой колоссальный ресурс повышения эффективности есть внутри компании.

На что жалуетесь, больной?

Одна из самых распространённых болезней организации отсутствие четкого понимания того, где организация и ее менеджеры находятся сейчас. Это все равно, что лечить человека без диагноза. Представьте: вы пришли к врачу. Врач начинает с того, что спрашивает: «На что жалуемся?». Далее следует долгий и серьезный разговор. Выясняются симптомы, ощущения пациента, возможно, делаются анализы. И только после постановки диагноза начинается лечение.

Зачастую оказывается, что пациент, например, жаловался на желудок, а в действительности проблемы у него совсем в другом месте. Уже в процессе лечения диагноз уточняется, происходят разговоры на тему «больной, как вы себя чувствуете?».

То же и с организациями. Организация не механизм, а организм, в котором все очень тесно взаимосвязано. И симптомы, наблюдаемые в организациях, далеко не всегда указывают на корневую причину проблем. Именно поэтому столько ценных начинаний уходят в песок, порождая инновационную незавершёнку.

Вам то, что есть или то, что лечит?

Даже очень хорошему доктору трудно поставить диагноз самому себе. Поэтому так остра проблема диагностирования фирм и предприятий. Элемент, встроенный в систему, не может диагностировать систему. Именно по этой причине руководитель не способен самостоятельно поставить своей фирме диагноз и начать её лечение. Будучи встроенным в систему он лишён возможности видеть организацию целиком и захлебываясь в текучке, часто даже не представляет себе, как можно иначе. Вот и ждут наши руководители быстродействующих «пилюль» в виде клиентов, которые платят во время, инвестиций, которые их упрашивают взять,  работников, которые болеют за свое предприятие и хотят работать изо дня в день все лучше и лучше.

            На самом деле «лекарство» от организационных недугов действительно существует, но оно совсем не быстродействующего свойства. Зато стопроцентно излечивает любые «организационные патологии», а не снимает симптомы, и  действительно позволяет вести «здоровый образ» жизни.

Какое? Об этом я обязательно расскажу в одной из следующих заметок. Следите за обновлениями блога.