среда, 16 апреля 2014 г.

"Панадол" для бизнеса

Юный бизнес, зарабатывающий себе на хлеб с маслом, в миссии, стратегии и прочих вроде бы абстрактных вещах не особо и нуждается. Нужна интуиция, связи, сумасшедшая работоспособность, вера в собственные силы, умение быстро реагировать на изменение обстановки. Как маленький ребёнок всё норовит попробовать на зуб, так и начинающий бизнесмен хватается за любые заказы и за любую возможность заработать – неважно на чём, важно сколько.
Но взрослеют дети, взрослеет и бизнес. Собственника рано или поздно посещает мысль: «Хватит тащить всё на себе, пора построить устойчивый бизнес, чтобы можно было, наконец, нормально отдохнуть, пойти учиться, заняться перспективными вопросами, да и просто задуматься о  тщете всего сущего».

 Вроде не бездельники и могли бы жить… 
Именно в момент перехода от «бизнес-детства» к «бизнес-юности» собственник начинает размышлять о необходимости постановки целей, разработки стратегии, рассуждает о возможности партнёрства с теми, кого ещё вчера считал главными своими конкурентами. При этом пытливый российский ум постоянно озабочен поиском «чудо-таблетки», приём которой позволил бы раз и навсегда сделать бизнес прибыльным, жизнь безоблачной, сотрудников эффективными, конкурентов поверженными, а рынок вечно растущим.
Ситуация подогревается тем, что рынок консалтинговых услуг изобилует концепциями обещающими быстрые результаты при минимальных вложениях, а то и вовсе без таковых.
Их названия и аббревиатуры порой просто зачаровывают: сбалансированная система показателей ВSC (Balans Score Card), система финансового управления EVA (Economic Value Added), управление по целям МВО (Management by Objectives), шесть сигм (Six Cigm), система 5S, бережливое производство (Lean production), система менеджмента качества TQM (Total Quality Menegement) и это далеко не полный перечень.
Каждая из методик, по меньшей мере, претендует на роль универсального решателя всех проблем. Интернет форумы пестрят святочными историями о чудесных превращениях Золушек в принцесс. Всё это способно заморочить голову любому собственнику или менеджеру, которые путая инструменты и цели, посещают модные семинары и тренинги, нанимают серьёзных специалистов, создают отделы с красивыми названиями и ждут, что всё, как по мановению волшебной палочки, измениться к лучшему. Однако время идёт, а лучше не становиться.
Более того, управление бизнесом начинает напоминать спуск с горы, человека впервые вставшего на лыжи: поначалу скорость опьяняет, а потом лыжи несут тебя, не зная куда. Как будто не ты ими управляешь, а они тобой.
Те, кого подобные неприятные ощущения особо не мучают, пребывают в счастливой уверенности, что все эти «теоретические штучки» им абсолютно ни к чему. При этом мои базовые вопросы как консультанта: «В чем заключаются конкурентные преимущества вашей фирмы?», «Каковы основные стратегические цели компании?» - остаются без удовлетворительного ответа.

 Индивидуалистический менеджмент
Для тех, кто не является поклонником высоких материй и считает, что на теории не заработаешь, предлагаю проделать несложный эксперимент.
Пригласите ваших замов к себе в кабинет и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. При этом пусть они соблюдают следующие правила: во-первых, не упоминать имён; во-вторых, не пользоваться союзом «потому что» - объяснения нам не требуются; в-третьих, проблемы должны находиться в компетенции присутствующих; в-четвёртых, не пенять на других и писать только лишь о том, что упустили из виду они сами.
А теперь, не заглядывая в их записи, просто спросите: «Сколько из перечисленных вами проблем было актуально в прошлом году?»
Обычный ответ: все до одной.
А в позапрошлом году?
Почти все, верно?
А три года назад?
И снова – почти все!
Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года?
Большая часть!
Как это объяснить?
Если ваши сотрудники следовали инструкциям и включили в список проблем только те, которые находились в их компетенции, тогда по определению становиться ясно: решать эти проблемы можно лишь при условии, что те, кто сейчас сидит в кабинете, договорятся между собой.
Так в чём же проблема?
Проблема в том, что у нас не принято договариваться. И в первую очередь не принято договариваться о целях.

 Прибыль – наше ВСЕ?
Что нужно вашей компании? Какова её важнейшая цель? На данный вопрос подавляющее большинство руководителей ответят не задумываясь – «прибыль». А что такое прибыль? Вы в глаза её видели? В руках держали?
Экономисты определяют прибыль как приращение первоначальной авансированной стоимости в производственно – хозяйственную деятельность организации для обеспечения её деятельности. В настоящее время выделяются до пятнадцати видов прибыли: балансовая, валовая, чистая, маржинальная, номинальная, реальная, нераспределённая, капитализированная и т.д.
Получение прибыли имеет и временные границы, обусловленные собственным «хочу» и состоянием рынка. Исходя из них выделяют: оперативную (текущую) прибыль, краткосрочную, среднесрочную, долгосрочную, стратегическую.
Вы какую прибыль имели в виду, говоря о перспективных целях вашей компании?
Обратите внимание, что даже из экономического определение прибыли следует вывод о том, что прибыль необходима для обеспечения деятельности организации. Другими словами прибыль является объективным условием существования организации, но никак не её целью.

Его величество - Клиент
А если организация некоммерческая? Церковь? Политическая партия? Или семья, например? Какая цель будет общей для всех этих организаций? Ещё Питер Друкер сказал: «Цель бизнеса – создавать себе клиентов». Клиент – вот что имеет смысл. Тот самый, который несёт вам деньги, даёт возможность развиваться и удовлетворять собственные «хочу». Тот, ради которого вы трудитесь, производите продукцию, выполняете работы и оказываете услуги. Это одинаково важно и для бизнеса, и для церкви, и для партии, и для семьи. И ключевой вопрос здесь – возвращающиеся клиенты, или повторная продажа. Эта проблема актуальна для любой организации, любого масштаба и на любой стадии развития. От киоска, торгующего чебуреками, до международной корпорации.
Что будет означать повторная продажа, например для семьи? Папа вечером приходит домой, хотя у него есть альтернативы. Это значит, что семья как организация хорошо справляется со своей основной функцией. Наличие альтернатив - это очень важное обстоятельство. Если вы монополист на рынке, то клиенты являются фактическими заложниками вашего бизнеса и будут вынуждены снова и снова приходить к вам. А вот если у вас есть конкуренты, а клиент всё равно идёт к вам, значит, ваш бизнес состоятелен.
К сожалению, чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем больше он тратит сил на внутренние усовершенствования в своей организации и меньше на реальную работу с клиентами. Ах, какое удовольствие испытывают люди «выбившиеся в начальники», когда в ответ гордо заявляют: «Знаете, я теперь – руководитель департамента, это вопрос не моего уровня, позвоните по такому-то телефону».
Между прочим, во время технических неполадок в службе приёма багажа председатель совета директоров компании British Airwais сэр Колин Маршалл лично носил багаж пассажиров. И это действовало на сотрудников компании сильнее, чем любые «разборы полётов» и учёбы с тренингами.

Лебедь, рак и щука
Итак, цель бизнеса – это клиенты, много довольных и счастливых клиентов. А как же прибыль? Ведь в законе написано, что целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли? А вот прибыль в первую очередь интересна акционерам (собственникам), которые вкладывают в бизнес свои собственные деньги. Бизнес – это всегда вложения каких-либо ценностей с целью получения большей ценности или прибыли. Таким образом, бизнес – это игра на деньги и любой нормальный собственник (инвестор), вкладывая сегодня рубль, хочет завтра (ну, в крайнем случае, послезавтра) получить десять, а лучше сто рублей прибыли.
Однако, в любой бизнес-организации существует и другая группа носителей целей - сотрудники. Помните у Аркадия Райкина? «Какая же государству от меня польза будет, если я вообще на работу ходить не буду! Но вот пятого и двадцатого пусть они сами домой всё приносят» (если кто запамятовал, то в Советском союзе пятое и двадцатое были числами выплаты аванса и зарплаты). Так что с целями сотрудников дело обстоит довольно просто – получать побольше, а работать поменьше. Правда, ещё хочется соцпакет, гарантий стабильного завтра….
Как говорили герои фильма «Кавказская пленница»: «Жить, как говорится, хорошо. А хорошо жить - ещё лучше».
Ну и наконец, менеджмент организации - цвет, элита, наиболее мотивированная группа носителей целей. Какова главная цель менеджмента? В первую очередь, у них есть главный внутренний клиент – собственник, который нанял их в качестве управляющих для достижения собственных целей. При этом менеджмент должен заботиться о бизнесе как таковом – о его клиентах, о развитии, о внутренних системах и процессах. А ещё менеджеры работают с сотрудниками, руководят ими.
А что значит руководить?  Президент Лиги профессиональных имиджмейкеров, доктор философских наук В.М. Шепель значение слова «руководить» определяет, как озаботить людей исполнением своих гражданских полномочий и трудовых функций.  Отсюда и выстраивается понятие «руководство» как система мер идеологического воспитания людей, стимулирования их отношения к трудовым функциям и гражданским полномочиям. Образно говоря, управление создаёт русло, в котором протекает трудовой процесс, а руководство придаёт ему целевую направленность и влияет на характер протекания.
Таким образом, менеджмент фактически держит в равновесии интересы всех главных носителей целей – бизнеса, собственников, сотрудников. Причём каждая из групп преследует свои собственные интересы, которые мало того, что не совпадают, так ещё и противоречат друг другу, являясь источником организационных конфликтов. Будем больше вкладывать в развитие бизнеса – останется меньше прибыли собственнику. Будем больше платить сотрудникам и меньше вкладывать в развитие и маркетинг – начнём терять клиентов. А дальше - самое интересное. В состоянии ли ваш менеджмент удержать в равновесии эту очень конфликтную конструкцию, или бизнес больше напоминает знаменитую басню И.А. Крылова «Лебедь, рак и щука»?
Консультант и бизнес-тренер Т. Арутюнян, использует термин «ограниченная оптимизация», подразумевающий достижение баланса интересов всех заинтересованных групп в организации. Почему ограниченная? Потому что достижение максимального удовлетворения интересов всех невозможно в принципе. Это диалектика.
Качественная, хорошо проработанная с учётом интересов всех носителей целей стратегия является мощным объединяющим фактором. При её наличии бизнес видит своих клиентов (настоящих и будущих), собственник – свою будущую прибыль, сотрудники – гарантии стабильности дохода и социальных благ, а менеджеры всё это вместе. Поэтому стратегия – это интегратор целевой структуры организации.
Пока не выработаны и не доведены до людей красивые и понятные цели - обучение, тренинги, мотивация и даже исполнительская дисциплина и бюджетирование - не имеют особого смысла. Где образ светлого будущего? Под какие знамёна собираете рать, господа-товарищи?
В любом бизнесе должны быть налажены параллельно две вещи – управление целями и управление людьми, которые должны достичь этих целей. А поскольку ресурсы всегда ограничены, а желания (особенно у собственников) всегда безграничны, необходимо определить, где мы сейчас находимся и куда двигаться дальше.

Арифметика управления
В обычной повседневной жизни, мы все, в той или иной степени, владеем навыками анализа при выборе бытовых предметов. Почему же, создав бизнес, люди часто забывают о своих способностях расчётливо подходить к выбору и начинают искать «чудо-пилюли» и «умные технологии», которые сделают всё за них?
Отчасти  потому, что отечественные бизнесмены игнорируют базовые функции менеджмента, разработанные ещё  А.  Файолем.
Согласно теории администрирования А. Файоля базовыми функциями менеджмента являются: предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль.
Управлять, по Файолю, означает вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжение ресурсов. Но вести к цели - значит маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.
В процессе консультирования клиентов мне часто приходится идти по пути от простого к сложному, помогая руководителям и собственникам разобраться в терминах, технологиях и методиках, проясняя их суть и проводя аналогию с привычными бытовыми ситуациями, так как нельзя научиться решать задачи из курса высшей математики, не освоив счёт в пределах десяти.

Удачного Вам бизнеса.

Комментариев нет: